مقاله فارسی مدیریت تغییر

مدیریت تغییر
جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟
نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
1- مرحله تدوین راهبرد و طرح
2- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
3-  تشخیص جدول‌بندی تغییرات
4- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
5-  آزمایش در محیط قابل کنترل
6-گسترش ترکیب‌بندی تغییر
7- نمایش پایداری و عملکرد
زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
–  چرا تغییر ضروری است؟
–  چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
–  چه نتایجی مطلوب است؟
–  چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
–  چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
–  ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟
باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:1-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
2-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
1-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
2-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
 1-   ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
2-  مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ..
  4-  استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از
روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.
 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:       1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی       2-  تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدیدکه هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.
نگاهي به روند و چگونگي مديريت تغيير در آموزش و پرورش
يكي از مهم ترين نتايج تغيير وزير آموزش و پرورش، تغييرات گسترده در سطوح مديريتي مجموعه آموزش و پرورش، از وزارتخانه تا مدارس است. به طوري كه لااقل در سطح 19 منطقه شهر تهران، به غير از يك مدير منطقه كه تعويض نشده و دو سه نفري كه جابه جا شده اند، همه رؤسا تغيير يافتند. اين اتفاق براي اولين بار نيست كه رخ مي دهد و آموزش و پرورش هم تنها وزارتخانه  اي نيست كه دستخوش تغييرات مي شود، اما در اين ميان دو نكته قابل توجه است: اول- اين تغييرات چه تأثيراتي در سطوح مختلف بر جاي مي گذارد؟ دوم- آيا اينها همان تغييراتي هستند كه آموزش و پرورش بدان نياز دارد؟ آيا اين تغييرات چند باره، باعث بهبود و ارتقاي عملكرد آموزش و پرورش شده است؟ نوشته اي كه پيش رو داريد به بررسي نكته دوم مي پردازد، چرا كه نويسنده مطلب اعتقاد دارد با تحليل مباني تغيير در آموزش و پرورش، مي توان به نتايج و تأثيرات آن هم پي برد. در اين نوشته ابتدا رويه جاري تغييرات در آموزش و پرورش مورد بحث قرار مي گيرد و سپس ضرورت هاي بنيادي و نيازهاي اساسي تغييرات در آموزش و پرورش، تبيين مي شود.بد و خوب تغيير درباره تغيير بحث هاي گوناگوني مي توان انجام داد. يكي از اين مسائل، بد و خوب تغيير و آثار خير يا شر آن است. ممكن است اصلاً ضرورتي منطقي براي تغيير وجود نداشته باشد و تغيير فقط بر مبناي عوامل احساسي و هيجاني صورت گيرد. گاهي نيت اوليه تغيير ايراد دارد و به جاي اصلاح، براي سوءاستفاده و منافع شخصي انجام مي شود. گاهي ضرورت تغيير وجود دارد، ولي روش تغيير نادرست است و به نتايج معكوس مي انجامد. يكي از سخت ترين كارهاي انسان كه تنش زيادي به همراه دارد، تصميم گيري و اقدام براي تغيير و پذيرش عواقب آن است. در هر حال، آثار هر نوع تغييري، وابسته به مديريت آن است. تغييراتي صورت مي گيرند كه علي رغم توجيه هاي مثبت اوليه، نتايج ناخوشايندي براي افراد، سازمان و محصول آن دارند. تغييراتي هم
هستند كه در فرآيندي سيستمي و با تدبير و دورانديشي به نتايجي خوشايند مي انجامند.ناهماهنگي و ناهمخواني ضرورت هاي تغيير، با اهداف، عاملين و روش هاي مديريتي تغيير، مهم ترين معضل تغييرات در ايران است. در آموزش و پرورش، بحث بر سر خوب و بد ضرورت هاي تغيير نيست، بلكه بحث بر سر ناهماهنگي ها و سوءتدبيرهاست.آموزش و پرورش و تغييراتآموزش و پرورش ايران، سابقه اي طولاني در تغييرات دارد. دهه هاست كه حرف و سخن از ضرورت هاي تغيير و اصلاح در آموزش و پرورش وجود دارد و تقريباً در هيچ زماني، شعار تغيير از آموزش و پرورش دور نبوده است، هميشه تغييرات زيادي هم در آموزش و پرورش روي مي دهد. مهم ترين موضع تغيير در آموزش و پرورش، تغيير وزير است. رفتن هر وزير و آمدن وزيري جديد، با دامنه اي از تغييرات وسيع همراه مي شود. آموزش و پرورش مجموعه اي وسيع شامل بيش از يك ميليون منابع انساني، هزاران مدرسه و تشكيلات گسترده اداري است. تغيير وزير، اين مجموعه را از بالا تا پايين، دستخوش تغيير مي سازد. اما به طور معمول، تغييرات آموزش و پرورش از چه نوعي است؟ ۱ – تغيير افراد- شايع ترين و رايج ترين نوع تغيير در آموزش و پرورش، تغيير افراد است. وزير، معاونين را عوض مي كند، آنها هم مديران ارشد را و قضيه ادامه مي يابد تا به مديران مدرسه و حتي معاونين و معلمان هم مي رسد.اگر چه پست هاي مديريتي در آموزش و پرورش و به خصوص پست هايي چون مديريت مدرسه از لحاظ اقتصادي چندان به صرفه نيستند ولي به دليل كثرت نيرو همواره امكان چرخش و تغيير مديريت ها وجود دارد. در لايه هاي دروني تغييرات هميشه تفسير اين است كه بدها رفته اند و خوب ها آمده اند. اما در لايه هاي بيروني علل تغييرات با شعارهايي چون شايسته سالاري توجيه مي شود. هر گروهي كه اختيار عمل را در دست مي گيرد خود را بهترين گزينه مي داند و قبلي ها را متهم به ناكارآمدي مي كنند.
۲ – تغيير در عناوين پست ها- نمونه اي ديگر از تغييرات در آموزش و پرورش، تغيير در چارت سازماني و به تبع آن عوض شدن پست ها و سمت هاست. نمونه نزديك اين نوع تغيير، تغيير نام ادارات مناطق به مديريت و اداره كل به سازمان و گستره اي از تغييرات ديگر در پست هاي اداري بود كه چند سال پيش اتفاق افتاد. حذف و بازگشت امور تربيتي هم، تغييراتي را در چارت سازماني و در عناوين پست ها موجب شده است. بازي پست ها چه هزينه هاي جانبي براي آموزش و پرورش به بار مي آورد؟ آيا آثار اين كار با هزينه هاي صرف شده براي تغييرات تناسب دارد؟ ۳ – تغيير در طرح ها و برنامه ها- اين موضوع به طور معمول به سه شيوه دنبال مي شود: اول- حذف بعضي از طرح هاي قبلي؛ دوم- تغيير جهت و روش عمل بعضي از طرح هاي قبلي؛ سوم- افزون شدن طرح هاي جديد كه عمدتاً طرح هايي زيربنايي و بنيادي معرفي مي شوند. جالب است كه همه در آموزش و پرورش داعيه تغييرات و اصلاحات زيربنايي را دارند و كسي نمي گويد كه اگر بتوانم فلان مشكل را به سامان برسانم، هنر كرده ام. همه ادعا دارند كه همه مشكلات را حل خواهند كرد و آموزش و پرورش ديگري خواهند ساخت، اما در پايان، قصه از سر شروع مي شود. تغييرات مكرر در طرح ها و برنامه ها كه ناشي از تغيير وزرا بوده، خسارت هاي سنگين و جبران ناپذيري را در ابعاد مختلف، به آموزش و پرورش وارد ساخته است.به چه تغييراتي نياز داريم؟تغيير هر وزير در آموزش و پرورش، تلاطمي را در اين مجموعه از سطوح بالا تا پايين ايجاد مي كند و تا اين موج بخوابد مدت زماني طول مي كشد. شاخص ترين نتيجه اين تلاطم آشفتگي اوضاع و سردرگمي نيروهاست و علي رغم ادعاهايي مبني بر تغييرات بنيادي، بعد از طي دوره اي مشخص، همه چيز به وضع سابق برمي گردد؛ نه وضعيت معلم تغيير مي كند، نه مسير
آموزش عوض مي  شود و نه دانش آموز و نه علم پيشرفت قابل توجهي مي كنند. به راستي آموزش و پرورش به چه نوع تغييراتي نياز دارد؟ و يا حداقل، علايمي كه نشان بدهند آموزش و پرورش عزمي جدي براي اصلاح امور دارد، كدامند؟ ۱ – كاهش حجم وزارتخانه – اين وزارتخانه به شدت تمايل به تمركزگرايي و كنترل امور دارد، مانع استقلال عمل مناطق و مدارس است، نمي تواند بين مجموعه فعاليت هايش انسجام به وجود آورد و وجه اداري و اجرايي آن بر وجه علمي و فرهنگي اش مي چربد. نمي توان پذيرفت كه كيفيت بخشي فعاليت هاي مدارس و توجه به جزئيات نيازهاي آموزشي آنها، با تشكيلات گسترده اداري امكان پذير باشد. حجيم بودن بدنه وزارت آموزش و پرورش و عدم تناسب آن با نيازهاي واقعي مدارس، نكته اي است كه همه آن را به عنوان يك آفت پذيرفته اند ولي كسي اقدامي عملي براي تغيير وضعيت انجام نمي دهد.۲ – ورود انديشه هاي بزرگان تعليم و تربيت- آموزش و پرورش هميشه به وسيله افكار اجرايي اداره شده است و بعضي از كساني هم كه در اين مسير و با استفاده از امكانات آموزش و پرورش به مدارك علمي بالاتر رسيده اند، صاحب نظراني عاريتي بوده اند. فرق است بين اين كه انديشه هاي بزرگ كاري را هدايت و راهنمايي كنند و يا اين كه انديشه هايي به تدريج و با كوشش و خطا و كسب تجربه در داخل مجموعه به مراتبي برسند كه فقط براي خودمان بزرگ به حساب مي آيند و در مجامع علمي، جايگاهي قابل قبول ندارند. درهاي آموزش و پرورش بر روي انديشمندان تعليم و تربيت، باز نبوده است و اين رويه بايد تغيير كند.۳ – نگرش مجلس و دولت- وزراي آموزش و پرورش به طور معمول، با دولت و مجلس همصدا شده و اعلام كرده اند كه امكانات موجود بيش از اين نيست. به جاي آن كه متوليان آموزش و پرورش سعي در اصلاح نگرش دولت و مجلس به جايگاه استراتژيك آموزش و پرورش داشته باشند در عمل، با آنها همراه و همصدا شده اند. نداشتن و نداري يك بحث است و از موضع ضعف به موضوعي نگاه كردن، بحثي ديگر، معضل اصلي آموزش و پرورش با نگرش ها ارتباط
دارد و نه صرفاً با نداشتن ها.۴ – وضعيت معيشتي فرهنگيان- گفته ها، خيلي وضعيت معيشتي معلمان را بهبود نبخشيده است. از بن هاي 40-30 هزار توماني و كمك هاي مشابه، كاري برنمي آيد. گاهي سر و صداي بهبود شرايط معيشتي- به خصوص در هفته معلم- چنان بالا مي گيرد كه عالم و آدم تصور مي كنند كسي خوشبخت تر از معلم نيست، اما…. ۵ – طرح ها و طراحان- طرح ريزي و اجراي طرح در شرايط فعلي آموزش و پرورش رويه اي معيوب و سست دارد كه معمولاً هم به نتايج مورد انتظار نمي رسد. همان گونه كه اشاره رفت، حجم وزارتخانه ، فاصله گرفتن از انديشمندان بزرگ تعليم و تربيت، نگرش هاي موجود به آموزش و پرورش، وضعيت معيشتي فرهنگيان، به همراه عوامل متعدد ديگر باعث انحراف در شكل گيري و اجراي طرح ها و برنامه ها مي شوند. در ايجاد، اصلاح، بازنگري و حذف طرح ها، تنها چيزي كه تغيير مي كند طراحان و عاملان است و گرنه در فرآيند اصلي كار، تغييري به وجود نمي آيد.
ضرورت يا مصلحت تغييرات گسترده فعلي در مديريت ها و طرح ها و برنامه ها و تغييرات مشابه قبلي كه نقطه آغاز همه آنها، تغيير وزير بوده است، بر چه اساسي صورت گرفته و مي گيرد؟ چه ضرورت هاي منطقي دليل اين تغييرات است؟ علت اصلي تغييرات، نه ضرورت ها، به درستي بيان نمي شود. چرا اين تلقي ايجاد مي شود كه همه قبلي ها بد و همه جديدي ها خوب هستند؟ اين اتفاق براي اولين بار نيست و براي آخرين بار هم نخواهد بود كه روي مي دهد؛ مصلحت ها باعث مي شود تغييراتي صورت بگيرد كه غير از تنش و آشفتگي، هيچ سودي براي سازمان ندارد و فقط رويه جاري را تا مدتي مختل مي كند.فارغ
از مصالح، چه كسي مي خواهد بر مبناي ضرورت هاي منطقي بپذيرد كه آمدن ها و رفتن هاي تكراري، چيزي را در آموزش و پرورش تغيير نخواهد داد؟
مديريت تغيير چندوجهيبيست سال قبل يا بيشتر، مديران در مقوله فعاليتهاي كاري و ايمني شغلي، يك سري از تغييرات اساسي را تجربه كرده اند. ديگر دوران مديريت بر تغييرات اندك در محيطهاي نسبتاً باثبات به سر آمده و جاي خود را به محيطهايي داده كه نه تنها پيوسته اند بلكه تغييرات چندگانه نيز بايد به طور همزمان مديريت شوند. مقاله حاضر از تجربيات نگارندگان آن استخراج شده تا محيطهاي متغير چندبعدي را براي درك شكلهاي متفاوت تغيير، نيروهاي موجود بين آنها و چگونگي انتخاب بهترين روش مديريت اينگونه تغييرات ازطريق رهبري موثر، تشريح كند. مديريت تغييرصاحبنظران بي شماري، مديريت تغيير را از جنبه هاي گوناگون موردتوجه قرار داده اند. »كورت لوين«، ديدگاه سه مرحله اي شامل: خروج از انجماد – تغيير – و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري را ارائه داد.جيم اندروود، يك سري از تغييرات جزئي را به جاي جهشهاي بزرگ پيشنهاد داد كه به، اندازه، تعداد و مراحل آن بستگي داشت. وي معتقد بود كه تغييرات بزرگ ممكن است به مقاومت منجر شود. همچنين جان برامهام اشاره كرد كه تغييرات شامل فراگيري مراحل جديدي است كه ممكن است در كاركنان به ترس از بي كفايتي منجر شود. كنت بلانچارد مراحل ششگانه اي شامل: اطلاعات، كاركنان، عملكرد، تماس، تشريك مساعي و اصلاح را ارائه داد كه آموزش و بازنگري بر مهارتها را به عنوان كليد فعال كننده تغيير مشخص كرد.ادشاين استدلال كرد كه در صنايع، پذيرش و كار در يك فرهنگ مناسب از اهميت بسياري برخوردار است. دكتر پاتريشيا مودي در نوشته اي ذيل عنوان مديريت تغيير در زمان آشفتگي،
همزمان با نظريات ريچارد جورجيو، تحت عنوانفرايند تغيير، يك مدل مديريتي فراگير را معرفي كردند.محدوديتهاي تئوري هاي موجود: گرايش اغلب تئوري ها، تاكنون نگاهي اجمالي و راههايي بسيار ساده به تغيير بوده است. آنها به تغيير در يك زمان خاص، و يك مسير منفرد توجـه كرده اند كه از يك موقعيت جاري، به يك موقعيت جديد مي رسد. اين نوع تغييرات داراي مراحل ناپيوسته، با نقاط شروع واضح هستند و به روشني اهداف نهايي را مشخص مي كنند. اگر چه اين ديدگاهها ممكن است براي يك محيط ثابت يا كمپاني هاي كوچك مناسب باشند اما معمولاً در شرايط واقعي، خصوصاً براي سازمانهاي بزرگ كه بسيار پيچيده هستند مناسب نيست.تغييرات به شكل مستمر و بسياري از آنها به طور همزمان ضروري هستند. در اين حــــالت معمولاً در مسيرهاي مختلف قرار مي گيرند. اينها تغييرات چندبعدي (چندوجهي) هستند. به دليل ماهيت مستمر بودن تغييرات، نقطه شروع آنها مانند انعكاسي در يك لحظه است. زماني كه تغييرات منفرد نيستنــــــد، نقاط پاياني به خوبي معني دار مي شوند، كه مي توانند يك چالش معنـــي دار ايجاد كنند. مديريت موفقيت آميز اين مراحل جدا از هم، تفكري جامع، دركي وسيع و مهارتهاي مديريت تغيير چندبعدي را مي طلبد. تغييردر سازمانهاي امروزي: مديران امروزه با تغييراتي مواجه هستند كه به طور همزمان واقع مي شوند. اين تغييرات ممكن است با يكديگر ارتباط داشته باشند، اما هماهنگ نيستند. اولويت آنها مشخص نيست و در استراتژي، استدلالها، اهداف و سود حاصله شديداً با كمبود اطلاعات مواجه اند. اين فقدان مسير، به از دست دادن اعتماد، ايجاد نگراني، آشفتگي، عدم اطمينان، ترس و دلهره منجر خواهدشد. همچنين بسياري از اين تغييرات از راههاي گوناگون مي توانند به آساني مديران را تحت فشار قرار داده و باعث تضعيف انگيزه آنان شود.اين نتايج پيچ در پيچ منفي، باعث ايجاد رفتارهاي غيرعقلايي، دامن زدن به شايعات، ايجاد استرس و رسيدن به نتايج ضعيف و ناتمام مي شود. اينها باعث كندي رسيدن به اهداف گوناگون شده كه
موردتاييد هيچكس نيست.تغييرات موفقيت آميز نياز به رهبري خوب، ديدگاه استراتژيك، ارتباطات شفاف و مداوم، ومسير پيشرفتي به همان روشني دارد. براي وضعيتهاي چندوجهي، همبستگي تمام تغييرات مرتبط به هم الزامي است. انواع تغييردامنه گسترده اي از انواع متفاوت تغيير مي تواند به طور همزمان به كار گرفته شود. اين تغييرات ممكن است شامل: جابجايي الگوهاي ذهني، تغييرات سازماني، تغييرات پرسنلي (شامل: كارها، نقشها، مسئوليتها، و شيوه زندگي)، تغييرات به هم پيوسته امر تجاري، زمينه هاي تكنيكي، فرايندي و رويه ها باشد.مدل پستل(POLITICAL, ECONOMIC, SOCIAL, TECHNICAL, LEGAL=PESTEL) سياسي، تجاري، اجتماعي، تكنيكي، قانوني و اخلاقي، ممكن است يك روش مفيد براي دسته بندي اين تغييرات فراهم كند.تغييرات چندبعدي: امروزه مديران ناچارند تا تغييرات چنــــــدوجهي را در محيطهاي سريع التغيير و پيچيده مديريت كنند. اين تغييرات ممكن است به عنوان تغييرات مستقل يا وابسته طبقه بندي شوند. درگذشته، مسير و نيروي يك تغيير (تغييرات مشاهده شده به عنوان مقدار تغييرات ناشي از فشار مديريت)، نمي توانست بر ساير تغييرات موثر باشد. در تغييرات چندبعدي، اجراي يك تغيير در همان مــــــرحله اوليه، بر روي ساير تغييرات اثر مي گذارد. تقويت يا تعارض ميان تغييرات به نسبت نيروها و مسير آنها بستگي دارد. »تقويت كردن« ممكن است به طور مثبت در مديريت تغيير مورداستفاده قرار بگيرد. اين امر مي تواند ازطريق درك مستقيم، تجزيه وتحليل تضادها، و فراهم ساختن اولويتها فراهم گردد كه تابعي است از تغييراتي كه بايد انجام شود. قصور در انجام
صحيح اينها مي تواند به تعارض و رقابت مضر در سازمان منجر شود.نيروهاي تغيير: درپس هر تغييري نيروهايي وجــــــود دارد و فشارهايي كه ممكن است به وسيله چندين فاكتور از هم متمايز شوند. قوي ترين نيروها درجايي قرار دارند كه تغييرات حساس و بحراني براي دسترسي به اهـــداف سطوح بالاي سازمان به كار گرفته شده اند. اينها معمولاً داراي اثرات مالي مستقيم هستند.دومين نيروها شامل تغييرات درمورد استراتژي وسيع سازماني، مسيرها و رهبري است. نيروهاي بعدي به رده هاي سازماني يا سطوح سلسله مـــراتب سازماني به جايي برمي گردد كه تغييرات شروع مي شوند. فشارهاي وارده به سطوح سازماني نسبي است. عملكرد مديريت صف، بستگي به ميزان تاكيد مديريت همان سطح، هنگامي بازنگري تاثيرات عملكرد، توالي مسير شغلي، پرداختها و غيره دارد. و نهايتاً فشارهايي است كه ناشي از توقعات، انتظارات، و جاه طلبي كاركنان است، فشارهايي كه بعضاً دست كم گرفته مي شود. صد نکته در مديريت تغيير
 امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند. اين مقاله در قالب100 نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند. 
ضرورت تغيير تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.     1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.     2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.     3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.     4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.       
  شناخت علل تغيير     براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.     برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.    5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.     6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.     7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.     8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.    
    شناسايي منابع تغيير      تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي.     سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.     9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.     10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.     11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.
   طبقه بندي انواع تغيير    به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد.     12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد.     13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد.     14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد.     15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.
           16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد.         تمركز بر اهداف     اگر مديران هدف خود را ندانند، نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد.     17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد.     18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد.     19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس.         تشخيص تقاضا براي تغيير     موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان» داخلي شما هستند) يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك     مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.    20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد.     21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد.     22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد.     23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد.
        انتخاب تغييرات ضروري    برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.    24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد.     25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد.     26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.    27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد.         ارزيابي پيچيدگي      براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد.     28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت.     29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد.     30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.
    31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد.         شيوه هاي مشاركت دادن افراد     افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند. برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد.     32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد.     33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد.     34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد.     35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد.     36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند.     37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد.     38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد.     39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.        انتخاب مقايس زماني     مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها)
ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند.     40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند.     41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد.     42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند.    43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند.         تهيه برنامه عمل      بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود. نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد.     44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد.     45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد.     46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد.     47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد.     48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد.     49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد.         پيش بيني اثرات تغيير
    پس از تهيه برنامه تغيير اوليه به دقت در مورد پيامدهاي آن فكر كنيد. مزيت هاي حاصل از اين برنامه بايد به مراتب بيشتر از مضرات آن باشند. كليه پيش نيازها و شرايط لازم براي اجراي برنامه را ارزيابي و يك برنامه احتياطي، به عنوان پشتيبان تهيه كنيد.    50- از پروژه هاي تغيير، انتظار اصلاحات بزرگ داشته باشيد.     51- در آغاز يك برنامه تغيير به افراد وعده قدرداني و پاداش هاي فردي و گروهي بدهيد.    52- هرگز حمايت افراد از برنامه عمل خود را قطعي و مسلم فرض نكنيد.     53- هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير، به آنها رشوه ندهيد.    54- روحيه افراد را به دقت زير نظر داشته باشيد و با پديدار شدن نشانه هاي تضعيف روحيه فوراً اقدام كنيد.     55- با مساله بيكار شدن تعدادي از كاركنان در اثر ايجاد تغييرات برخورد احساسي نكنيد.         پيش بيني مقاومت در برابر تغيير    تغيير معمولاً با قدري مقاومت همراه است. با وجود اين، شما مي توانيد از طريق پيش بيني مقاومت و درك خويشتن داري افراد از بروز تغيير، پيش دستي كنيد و از مقاومت تا حد زيادي به نفع خود بهره برداري كنيد. در برنامه هاي خود جايي براي اعتراضات افراد در نظر بگيريد و براي پاسخ گويي به آنها شواهد و مدارك كافي جمع آوري كنيد.     56- اگر هيچ مقاومتي در برابر تغيير مشاهده نكرديد، كاملاً مراقب باشيد ممكن است مقاومت افراد به صورت پنهاني باشد.     57- براي مقابله با منتقدان و افراد محافظه كار تعدادي دوست و هم پيمان براي خود پيدا كنيد.    58- همواره در مورد اثرات نامطلوب احتمالي كه ممكن است در پي تغييرات حاصل شوند، بي پرده صحبت كنيد.
        آزمايش و كنترل برنامه ها     بدون آزمايش و كنترل دقيق و مكرر، ميزان ريسك برنامه ها بسيار بالا و تقريباً در تمامي موارد، نتايج آنها نامطلوب خواهد بود. استفاده از طرح هاي آزمايشي خوب به همراه يك نظارت روشمند مي تواند موجب تقويت و بهتر شدن برنامه ريزي كلي شما شود.    59- با اجراي آزمايشي برنامه هاي خود در بسترهاي مختلف، آنها را امتحان كنيد.     60- هنگام بازنگري نتايج طرح آزمايشي، عوامل متغير را مدنظر داشته باشيد.    61- كاستي هاي موجود در عملكرد را تجزيه و تحليل و علل آنها را مشخص كنيد.     62- از افراد به خاطر انتقادات و اعتراضات مفيدشان تشكر كنيد.         اطلاع رساني در مورد تغيير    براي يك شروع خوب، اطلاع رساني بسيار حائز اهميت است. اما در عين حال نمي توانيد در اين كار زياده روي كنيد. خواه افراد در برنامه ريزي مشاركت داشته و خواه نداشته باشند، در هر صورت تا مي توانيد با استفاده از يك سري روش هاي برقراري ارتباط آنها را هر چه سريع تر به هم نزديك كنيد.     63- به خاطر داشته باشيد كه صداقت بهترين سياست نيست، بلكه تنها سياست است.     64- براي تقويت پيام تغيير، بيانيه هاي مربوط به دورنماي كاري را به طور خلاصه به نمايش بگذاريد.     65- در هر برنامه تغيير حتماً آموزش هاي لازم براي مهره هاي اصلي برنامه را تدارك ببينيد.     66- تا آنجا كه ممكن است با كليه افراد به صورت انفرادي در مورد برنامه هاي تغيير صحبت كنيد.
    67- هنگامي كه در مورد مزاياي تغيير قولي به افراد مي دهيد نسبت به اجراي آن اميدوار و در عين حال، كاملاً واقع بين باشيد.    68- اشكال، از خود خبر است! گوينده را به خاطر دادن خبر بد و شنونده را به خاطر     عكس العمل ناخوشايند در مقابل شنيدن خبر بد سرزنش نكنيد.        واگذاري مسئوليت     برنامه هاي تغيير ماهيتاً نيازمند رهبري هستند. درعين حال، اين برنامه ها بايد پيرواني با انگيزه، متعهد و پرتحرك نيز داشته باشند. «عوامل تغيير» كه در موقعيت هاي كليدي قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پيرو، نقش بسيار مهمي را در فرايند تغيير ايفا مي كنند.    69- قبل از آغاز برنامه تغيير، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد.     70- افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آورند.     71- با پنهان كاري مبارزه كنيد. جز در موارد ضروري از مخفي كردن اطلاعات خودداري كنيد.         ايجاد تعهد    برخورداري از حمايت افراد براي موفقيت پروژه هاي تغيير امري ضروري است. از مهارت هاي رهبري براي ايجاد و افزايش تعهد در آنها استفاده كنيد. با نشان دادن رفتار متعهدانه، الگوي ديگران شويد. از طريق تشكيل جلسات مستمر و ايجاد سيستم هاي ارتقاي انگيزه و مشاركت، افراد را به حمايت از پروژه تغيير ترغيب كنيد.     72- به افراد يادآوري كنيد كه تغيير براي همه است، نه فقط براي عده اي خاص.     73- با نشان دادن تعهد خود نسبت به پروژه تغيير، الگوي ديگران شويد.
    74- از جلسات منظم براي برجسته سازي موفقيت ها و پيشرفت هاي حاصله استفاده كنيد.        
تغيير فرهنگ     فرهنگ يك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل مي گيرد و سپس به نوبه خود برنحوه رفتار آنها تاثير مي گذارد. هدايت فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي مختلف در دست بگيريد تا بتوانيد از آن براي حمايت از برنامه هاي تغيير استفاده كنيد.     75- دكوراسيون محل كار افراد را تغيير بدهيد تا روحيه آنها عوض شود.     76- ولخرجي به هنگام جشن گرفتن و بزرگ داشتن موفقيت هاي مهم اشكال ندارد.     77- اگر جشني ترتيب داده شد، حتما در آن شركت كنيد.    78- اجازه دهيد گروه ها در مورد نحوه تقسيم پاداش هاي مالي تصميم بگيرند.         كنترل مقاومت     بزرگ ترين چالشي كه پيش روي مديران قرار دارد غلبه بر موانع (به ويژه موانع احساسي) موجود بر سر راه پذيرش تغييرات است. هر چند كه با برنامه ريزي دقيق مي توان بسياري از مشكلات را پيش بيني كرد، اما با وجود اين لازم است كه به تعبير و تفسير اشكال مختلف مقاومت بپردازيد و آنها را كنترل كنيد.    79- سعي كنيد اين احساس را در افراد به وجود آوريد كه گمان كنند نقش آنها از لحاظ استراتژيك بسيار مهم است.     80- اگر در طول چرخه تغيير روحيه افراد ضعيف بود با آنها نرم و ملايم رفتار كنيد.     81- مقاومت را هر قدر هم كه دور از ذهن به نظر برسد، جدي بگيريد و به نحوي اثر بخش
آن را كنترل كنيد.     82- يك صندوق پيشنهادهاي اختصاصي براي پروژه تغيير در نظر بگيريد.     83- افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است.         نظارت بر پيشرفت     ارزيابي دقيق و مكرر از پيشرفت برنامه تغيير براي حصول اطمينان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف تهيه يك سري اعداد و ارقام در فواصل زماني منظم كافي نيست. لازم است كه عوامل نامحسوس تر را نيز مورد توجه قرار دهيد و سپس هر دو را با موفقيت هاي مورد انتظار مقايسه كنيد.     84- فقط مقياس هايي كه به وضوح نشانگر نتايج و ميزان پيشرفت هستند را بررسي و تهيه كنيد.     85- اگر عملكرد افراد مناسب نيست، ابتدا نحوه هدف گذاري و اندازه گيري آن را مورد بررسي قرار دهيد.     86- چند مقياس مهم و اصلي براي قضاوت در مورد ميزان موفقيت پيدا كنيد.         بازنگري پيش فرض ها     برنامه هاي تغيير غير قابل تغيير نيستند. اگر اين برنامه ها تغيير پيدا نكنند اين احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدريج شور و اشتياق خود را از دست بدهند و از طرفي سنخيت برنامه با نيازهاي روز از بين برود. خط مشي هاي بلند مدت را به طور منظم مورد بازنگري قرار دهيد. رعايت اين مساله به اندازه برنامه ريزي اوليه براي موفقيت برنامه تغيير ضرورت دارد.    87- ارتباط پروژه با محيط متغير پيرامون آن را به طور مستمر بررسي كنيد.     88- پروژه هاي در حال شكست را كنار نگذاريد. به جاي اين كار مجدداً آنها را بررسي،
تقويت، و با شرايط جاري منطبق كنيد.     89- بار تغييرات را بيش از حد سنگين نكنيد.     اين كار ممكن است تاثير انفرادي هر يك از پروژه ها را از بين ببرد.     90- هرگز تصور نكنيد از فكر افراد خبر داريد. هميشه در اين مورد از آنها سئوال كنيد.     91- براي تداوم بخشيدن به روند تغيير، اهداف چالش برانگيز تعيين كنيد.     92- حتماً تمام افراد را در جريان تجديد نظرهاي به عمل آمده در اهداف قرار دهيد.     93- از وجود افرادي كه در موفقيت برنامه هاي تغيير نقش كليدي داشته اند، نهايت استفاده را ببريد.         حفظ انگيزه حركت     برنامه هاي تغيير، جريان هاي غير قابل انقطاع نيستند. ممكن است اين برنامه ها مسير خود را تغيير دهند، از حركت باز ايستند و دوباره شروع شوند. چنانچه برنامه تغيير هم از نظر خود برنامه و هم از نظر مجريان آن به صورت ادواري تكرار و به روز نشود، نهايتاً سازمان، انگيزه خود را جهت ايجاد تغيير از دست خواهد داد.     94- به نظريات افراد در خصوص توسعه توجه و اهداف پيشنهادي آنها را يادداشت و نگهداري كنيد.     95- براي ارتقاي عملكرد و توسعه     توانايي هاي خود از راهنماي خودآموز استفاده كنيد.     96- براي همه افراد و از جمله براي خودتان، اهداف آموزشي تعيين كنيد.    97- هر برنامه تغيير بايد به طور مستمر باعث افزايش سود دهي شود.        اعمال تغييرات بيشتر
    ايجاد تغييرات مستلزم تلاش و كوشش بسيار است. اگر قرار باشد كه تغييرات نيمه كاره رها شوند يا شرايط به وضعيت اول برگردد و يا از آنها به عنوان مبنايي براي ايجاد تغييرات بيشتر استفاده نشود، در واقع اين تلاش و كوشش بي حاصل بوده است.     مديران موفق علاوه بر زمان حال، براي آينده نيز برنامه ريزي و تغيير را به بخش مهمي از فرهنگ سازماني خود تبديل مي كنند.     98- هنگام ارزيابي عملكرد گروه، از استانداردهاي دقيق و دشوار استفاده كنيد.     99- فقط افرادي را كه نسبت به ايجاد تغيير در خود احساس تعهد مي كنند ارتقا دهيد.     100- برنامه ريزي، اجرا، بازنگري، به روز سازي، و اعمال تغييرات بيشتر براي كسب موفقيت ضرورت دارند.        
نتیجه گیری    برنامه تغيير را طوري انسجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. براي كمك به زنده نگه داشتن تغيير، به تعديل فرايندهاي سازماني ادامه دهيد. هر سيستمي پس از مدتي كارايي مطلوب خود را از دست مي دهد.     براي جلوگيري از ركورد و ايستايي، نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد. همواره به جلو پيش برويد و هر پروژه تغيير را بر مبناي پروژه قبلي انجام دهيد. به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير منتفع خواهند شد.

فایل : 29 صفحه

فرمت : Word