مقاله فارسی مدیریت و رهبری در رسانه

مديريت و رهبري در رسانه
حبيب ابراهيم پور*
اداره كل آموزش سازمان با همكاري موسسه AIBD1 كارگاه آموزشي مديريت و رهبري2 را براي جمعي از مديران و تهيه كنندگان سازمان برگزار نمود. استاد دوره خانم باربارا اسكراس از شبكه دويچه وله آلمان بودند. نظر به اهميت و ضرورت مباحث مديريت و رهبري در دنياي امروز سازمانها، بر آن شديم تا مباحث كارگاه را بصورت منسجم جهت استفاده ديگر همكاران كه امكان حضور و استفاده از كارگاه را نداشتند ارائه كنيم. به همين منظور گزارش – مقاله ذيل تدوين شده است.
مقدمه:
امروز هم از نظر درك مديريت و رهبري و هم از نظر عمل كردن به آن روزگاري هيجان انگيز است. آنچنان كه در گذشته بي سابقه بوده است، اينك شاهد اين آگاهي فزاينده هستيم كه توفيق سازمانهايمان مستقيماً به استفاده موثر از منابع انساني متكي به علوم رفتاري كاربردي، بستگي دارد.(هرسي و بلنچارد : كبيري 1371) و صاحبنظران علم مديريت رمز موفقيت مدير را در توان هدايت نيروي انساني تحت سرپرستي وي مي‌دانند (رضائيان 1382)
مباحث مورد بحث در اين كارگاه عبارت بود است، تعريف و تفاوت مديريت و رهبري، مهارتهاي رهبري ومديريت، سبكهاي رهبري و ايجاد انگيزه در كاركنان براي تحقق اهداف سازماني. كه در ادامه به اين موارد پرداخته مي‌شود.
مديريت و رهبري
اصطلاح رهبري ابتدا بوسيله هنري فايول تحت عنوان ”جهت دهي يا دستور دهي“3 بعنوان يكي از وظايف‌پنجگانه‌مديريت‌مطرح شد سپس واژه هدايت‌بعنوان معادل‌فارسي اين عبارت(Direction) وارد متون مديريتي شد و بالاخره با تطور معنايي، عبارت فوق، ارتباطات4، انگيزش5 و رهبري6 معني شد (سيدجوادين 1374، رضاييان 1382) وامروز از واژه رهبري بجاي هدايت و جهت دهي استفاده مي‌كنند.
رهبري عبارت است از ”توانايي ترغيب ديگران به كوشش مشتاقانه جهت كسب اهداف معين“ يا فعاليتهايي كه مردم را براي تلاش مشتقاقانه در جهت كسب اهداف گروهي تحت تاثير قرار مي‌دهد. در تعريفي وسيعتر رهبري يعني ”نفوذ در ديگران جهت كسب هدف مي‌باشد.“
تفاوت آن با مديريت در اين است كه مديريت نفوذ در ديگران جهت كسب اهداف سازماني است. اما در رهبري اهداف ميتواند گوناگون با شد ولي در مديريت اهداف سازماني اولويت دارد . براي مثال اگر فردي در رده عملياتي بر تصميم مديرعالي سازمان اثر بگذارد در آن صورت آن فرد در اين مورد رهبر است و مدير عالي پيرو. رهبر ممكن است عضو سازمان نباشد و در رهبري سلسه مراتب مطرح نيست و مضاف بر اينكه هدف رهبر ممكن است با هدف سازمان همگام، يا برخلاف آن باشد. (هرسي و بلنجارد، مورهدگريفين، استيفن رابينز، كبيري 1371، الواني 1373، رضاييان 1382)
مهارتهاي مديريت و رهبري
اجماع نظريه پردازان مديريت بر اين است كه سه نوع مهارت براي اجراي فرايند مديريت وجود دارد كه عبارت اند از: مهارت فني، مهارت انساني و مهارت مفهومي يا ادراكي
مهارت فني: يعني توانايي به كاربردن دانش، روش و تكنيك و وسايل لازم براي اجراي وظايف خاص كه از راه تجربه، آموزش و تعليم بدست آمده است.
مهارت انساني: يعني توانايي داوري در كار با يا بوسيله مردم به انضمام آگاهي از فن تشويق و به كار گرفتن شيوه‌هاي رهبري موثر.
مهارت ادراكي: توانايي درك مشكلات كلي سازمان و اينكه هر كاري، مناسب چه بخشي از سازمان است. چنين دانشي به شخص اجازه مي‌دهد كه براساس هدفهاي سازمان عمل كند نه بر پايه هدفها و احتياجات گروه مربوط به خويش.
به موازات پيشرفت فرد از سطح سرپرستي به مقام‌هاي بالاي مديريت، نوع تركيب مهارتها فرق خواهد كرد. به عبارت ديگر در سه سطح مديريت مهارتهاي خاصي مورد نياز است. (جدول شماره 1)
مهارتهاي مديريتي در سطوح مختلف
جدول شماره 1
هرچه فرد از سطوح پايين مديريتي به سطوح بالا ارتقاء مي‌يابد. به مهارت فني كمتري نياز دارد. همچنين در سطوح پايين مديريت كه سرپرستان قرار دارند. مهارت فني زيادي نياز است. زيرا از آنها انتظار مي‌رود تكنسين ها و كاركنان تحت سرپرستي خود را آموزش دهند.
با وجود اينكه مقدار مهارتهاي فني و ادراكي در سطوح مختلف مديريت تفاوت مي‌كند ولي مهارتهاي انساني شاخص مشتركي است كه از اهميت ويژه‌اي در تمام سطوح مديريت برخوردار است . بعبارت ديگر مهمترين توانايي يك مدير، توانايي او در رفتار با مردم است.(شكل شماره 1)
شكل 1 نشان مي‌دهد كه سازمانها معمولاً از چهار سطح تشكيل شده اند.
( كاركنان (غيرمديران)، مديران علمياتي، مديران مياني و مديران عالي
هر كدام از اين سطوح نيازمند مجموعه اي از مهارتهاست.
1- كاركنان اجرايي: تاكيد بر مهارتهاي فني
كاركنان، كارهاي اجرائي را انجام مي‌دهند و مستقيماً درگير برنامه‌‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل كار ديگران نمي‌باشند. آنها بايد از نظر دانش ومهارتهاي فني مستعد باشند تا بتوانند وظايف خود را انجام دهند. كاركنان تنها زماني به مهارت انساني نياز دارند كه بخواهند كار گروهي انجام دهند و مهارتهاي ادراكي در اين سطح ضروري نمي‌باشد. زيرا كاركنان معمولاً نياز به تصاوير ذهني فراتر از كار خود ندارند.
2- مديران عملياتي: تاكيد بر مهارت فني و انساني
مديران عملياتي يك مرحله فراتر از انجام وظايف اجرايي هستند. مستقيماً درگير طرح ريزي ، واگذار كار به ديگران، فراهم نمودن محيط كاري مناسب‌(سازماندهي) و انتقال انتظارات به ديگران هستند. مديران عملياتي بايد از نظر فني، تخصص لازم را داشته باشند ولي اين ميزان كمتر از خود كاركنان است. در عوض نياز بيشتري به مهارتهاي نساني دارند. زيرا مديران عملياتي به برقراري ارتباط مناسب و ايجاد انگيزه در ديگران براي انجام كار توجه دارند.
3- مديران مياني: تاكيد بر مهارتهاي روابط انساني
مديران مياني مدير مديران عملياتي هستند. آنها مسئول كار مديراني هستند كه بر كاركنان نظارت مي‌كنند. مديريت مياني دومرحله فراتر از آنهايي است كه در واقع كارهاي اجرايي را انجام ميدهند. مديران مياني نياز كمتري به مهارتهاي فني دارند. زيرا نظارت بر مسائل فني وظيفه مديران عملياتي است. نياز آنها به مهارتهاي روابط انساني تقريباً برابر با نيازمديران عملياتي است . هرچند مديران مياني به طور فزاينده اي براي ايده دادن و پيش بيني آينده سازمان استفاده ميشوند.
4- مديريت عالي : تاكيد بر مهارتهاي ادراكي
مديران عالي مستقيماً مسئول درك، هدايت و موفقيت سازماني هستند. اين بدان معناست كه سطح بسيار بالايي از مهارتهاي ادراكي براي مديران عالي، نياز است. مديران عالي اكثر اوقات خود را به بررسي‌هاي ادراكي صرف مي‌كنند. از اين رو زمان كمي براي تعامل با ديگران دارند. به همين دليل نياز به مهارتهاي روابط انساني نيز به همان اندازه كاهش مي‌يابد. در عين حال مديران سطح بالا بسيار دورتر از وظايف روازنه هستند لذا مهارت فني كمتري نياز دارند.
در نگاهي ديگر مهارتهاي مديريتي به چهار قسمت تقسيم شده است شامل: مهارتهاي فني(دانش، تجربه عملي و فعاليت فيزيكي)، مهارتهاي انساني(انگيزش، ارتباطات و همكاري) مهارتهاي ادراكي (طرح‌ريزي، تجزيه و تحليل و تفكر) و مهارتهاي فرايندي (فرايندها، ابزار و تكنيك‌ها و سازماندهي كار) اين مهارتها در شكل شماره 2 نشان داده شده مي‌شود.
”هرسي و بلنچارد“ شايستگي را معادل مهارت مي‌داند به باور ايشان در كار رهبري سه مهارت يا شايستگي كلي وجود دارد.
تشخيص: يعني توانايي فهم موقعيتي كه شخص مي‌خواهد در آن نفوذ كند كه نوعي شايستگي شناختي است.
تطبيق: يعني توانايي تطابق رفتار خود و ديگر منابع در دسترس شخص براي روبروشدن با شرايط احتمالي كه نوعي شايستگي رفتاري است.
برقراري ارتباط: يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند و بپذيرند كه نوعي شايستگي فرايندي است.
استاد اين دوره در بحث از شايستگي به 4 مهارت (شايستگي) اصلي مديران اشاره مي‌كند كه عبارت است از مهارت‌هاي فرايندي، مهارت‌هاي ادراكي، مهارت‌هاي انساني-اجتماعي و مهارت‌هاي فني
مهارت‌هاي فرايندي: به توانايي طراحي الگوهاي كاري و سازماندهي كار دلالت دارد و مستلزم تفكر منطقي، نظم كاري و مديريت زمان مي‌باشد.
مهارت‌هاي ادراكي به توانايي درك پيچيدگي سازمان، مهارت‌هاي انساني اجتماعي به توانايي كار با انسان و مهارت‌هاي فني به آشنايي با ابزار و فنون و دانش كاري اشاره دارد. (شكل شماره 3)
مهارتهاي مديريت و رهبري : با توجه به تفاوت معنايي و جوهري كه در بين رهبري و مديريت وجود دارد اعمال مهارتهاي فوق براساس سبك رهبري و سبك مديريت متفاوت خواهد بود. مديري كه از ويژگي رهبري برخوردار است چهار مهارت را طي فرايند نفوذ اجتماعي اعمال ميكند ولي مديري كه صرفاً مدير است و ويژگي رهبري را ندارد صرفاً با تكيه بر قدرت مقام به اعمال مديريت اقدام مي‌كند. با توجه به اين تفاوت، رهبري صرف و مديريت صرف، نسبت به زماني كه مدير هم مدير بوده و هم ويژگي رهبري را دارد اثربخشي كمتري خواهد داشت. با ادغام مهارتهاي رهبري و مهارتهاي مديريتي چهار ويژگي بدست مي‌آيد كه در نمودار شماره 2 نشان داده مي‌شود. با توجه به نمودار زير اثربخشي زماني حاصل مي‌شود كه مدير در عين حال كه قدرت پست و مقام و قدرت قانوني را دارد ويژگي رهبر را نيز داشته باشد واز طريق فرايند نفود اجتماعي به هدايت كاركنان براي تحقق اهداف سازماني بپردازد. (Corner& Hermann & Flin and Geeters.2002,Edwards 2002 )
سبكهاي رهبري ومديريت
روشي كه رهبر از نفوذ خود براي كسب اهداف استفاده ميكند، سبك رهبري ناميده مي‌شود واطريق اعمال نفود به كاركنان داشتن ”قدرت“ است اعم از قدرت پست و مقام ، قدرت تشويق و تنبيه، قدرت تخصص وقدرت مرجعيت.
مدير يا رهبر از منابع قدرت براي اعمال نفوذ و هدايت كاركنان به سمت اهداف سازماني استفاده ميكند نحوه و طريق اعمال قدرت سبكهاي رهبري و مديريت را نمايان مي‌كند.
مطالعات زيادي در خصوص سبكهاي رهبري و مديريت انجام شده است. مورهد و گريفين در كتاب ”رفتار سازماني” شيوهاي رهبري و مديريت را با دو مولفه تقسيم بندي كرده است، نظريه‌هاي رهبري و مديريت كه به مطالعه صفات و خصوصيات رهبري ميپردازند و نظريه هايي كه رفتار
رهبري را مورد مطالعه قرار مي‌دهند. براساس اين دو مولفه و براساس نگرش نظريه پردازان (يعني نگرش جهانشمول و اقتضايي) به تئوريهاي رهبري نظم داده است.
نظريه پردازاني كه خصوصيات رهبري را بررسي كرده‌اند بر اين باورند كه رهبران داراي ويژگيهايي چون هوش، استعداد،بيان شيوا، رشد اجتماعي، وسعت نظر، انگيزه هاي دروني، توانايي برقراري ارتباط و غيره مي باشند و نظريه پردازاني كه رفتار رهبري را مطالعه كرده اند عموماً شيوه رفتاري رهبران را مورد توجه قرارا مي‌دهند. استاد دوره مباحث خود را با توجه به رفتار رهبري ارائه نمود و به تشريح الگوي شبكه مديريت و بليك و موتون و تئوري چرخه زندگي بلنچارد پرداخت.
1- بليك وموتون با ارائه شبكه مديريت، 81 نوع سبك رهبري را ارائه نمودند كه عمده ترين آنها در نمودار شماره 3 مي‌آيد:
نمودار شماره 3 شبكه مديريت
عمده ترين اين سبكهاي عبارتند از:
سبك بي تفاوتي (1-1): حداقل تلاش براي انجام كار تا حدي كه ضامن عضويت در سازمان باشد.
سبك استبدادي (9-1): حداقل دخالت انسان در نحوه انجام كار
سبك مياني (5-5): ايجاد توازن بين روحيه كاركنان و انجام كار
سبك باشگاهي(1-9): توجه به نيازهاي كاركنان و ايجاد رابطه دوستانه با آنها
سبك تيمي (9-9): تعهد به انجام كار، روابط مبتني بر اعتماد و همبستگي بين مدير و كاركنان شرح بيشر اين سبكها در ادامه مي‌آيد:
1-1- سبك بي تفاوتي: من كمتر متقاعد شدن خود را آشكار ميكنم. زيرا در آنصورت نميتوانم از آنها دفاع كنم. از دادن بازخورد اجتناب ميكنم و به ندرت كار ديگران و خود را نقد ميكنم. ميگذرام ديگران تمصيم بگيرند يا آن را به اميد خدا رها ميكنم . به ندرت كنترل ميكنم و ترجيح ميدهم در دفترم مخفي شوم در شرايط تعارض سعي ميكنم جايگاهي خنثي بگيرم يا كلاً از تعارض خارج بمانم.
1-9- سبك استبدادي: من خود و ديگران را به حركت در مي آورم . همه چيز را دوبار بررسي ميكنم تا مطمئن شوم ديگران اشتباه نمي‌كنند. از ايده خود دفاع ميكنم. زيرا مي‌دانم كه حق با من است اگر ديگران بامن مخالفت كنند سعي ميكنم كه اشتباه آنها را ثابت كنم . من نقاط ضعف و شكست ها را مشخص ميكنم تا اطمينان پيدا كنم كه همه چيز در كنترل من است به تصميمات شخصي ام بهاي زيادي مي‌دهم و به ندرت تحت تاثير حرفهاي ديگران قرار ميگيرم و هنگامي كه تعارضي پيش مي‌آيد سعي ميكنم كه از آن برنده بيرو ن بيايم.
9-1- سبك باشگاهي: من كاركنان خود را تشويق و ايده‌هاي آنها حمايت مي‌كنم. حتي اگر ايده‌هاي من برتر از آنها باشد. اغلب آنها را ستايش، و از انتقاد كردن اجتناب مي‌كنم. هر آنچه را كه در برقراري روابط خوب مناسب باشد به كار مي‌بندم و در صورت امكان ديگران را دعوت به تصميم گيري ميكنم. از تعارضات اجتناب ميكنم اما هنگامي كه پيش مي آيد سعي ميكنم احساسات خود را تسكين دهم تا ديگران خوشحال و در كنار هم باشند.
5-5- سبك ميانه : با در نظر گرفتن تلاش و انگيزه، سعي مي‌كنم بين توجه به كار و توجه به افراد تعادل و توازن ايجاد نمايم. اطلاعات مربوط به وضعيت ديگران را در مورد يك مسئله جمع آوري ميكنم. اعتقادات خود را به حالتي انعطاف پذير بيان ميكنم و سعي ميكنم در ميانه راه از اعتقادات ديگران نيز استفاده كنم . بازخوردهاي غير رسمي و غيرمستقيم ميدهم تا ديگران را با سرعت قابل قبولي وادار به تلاش كنم. هميشه به دنبال تصميمات قابل اجرا هستم تصميماتي كه ديگران ميتوانند بپذيرند.
حتي در شرايط تعارض سعي ميكنم كه راه حلي پيدا كنم كه براي همه پذيرفتني باشد.
9-9- سبك تيمي: من خود و ديگران را با به كار بردن تلاشهاي سخت تشويق ميكنم . ايده‌هاي متفاوت را دعوت نموده و به آنها گوش ميكنم. بطور مداوم صحت طرز تفكر خويش را از طريق با مقايسه با تفكر ديگران مورد آزمايش قرار ميدهم . آشكارا نگراني ها و اعتقادات خود را بيان ميكنم تا ديگران وضعيت مرا درك كنند. مشاركت، كارگروهي و بازخوردهاي دوجانبه را براي تقويت عمليات ها تشويق ميكنم . به اعتقادات سازنده ارزش بالايي قائل بوده و به دنبال تفاهم و توافق هستم . هنگامي كه تعارضي پيش مي‌آيد دلايل آن را مورد تجزيه و تحليل قرا ميدهم تا موفقيت دوجانبه پايداري را كسب نمايم (رضائيان 1382، الواني 1373 (Coleman,2002,Brown,Butherford and Boyle 2000,peper2001,
2- تئوري چرخه زندگي: بلنچارد در ئئوري خود با رويكرد اقتضايي به بررسي رابطه سبك هاي رهبري وبلوغ كاركنان پرداخته است به باور وي سبك رهبري بايستي با سطح بلوغ كاركنان هماهنگ باشد و همراه با رشد و تكامل كاركنان سبك رهبري نيز تغيير يابد (نمودار شماره 4)
عدم بلوغ بلوغ
نمودار شماره 4‌ تئوري چرخه زندگي
نمودار شماره 4 نشان مي‌دهد كه در پايين ترين سطح بلوغ (ب1) مديريت بايستي كاركنان را هدايت كند . زماني كه كاركنان به بلوغ (ب2) رسيدند سبك مناسب سبك حمايتي خواهد بود. در سطح بلوغ (ب3) به مشورت با كاركنان بپردازد زير به حدي رسيده‌اند كه توانايي ارائه مشورت را دارا هستند و بايد در سطح بلوغ (ب4) كارها را به كاركنان واگذار كنند . ناسازگاري و تنش زماني بوجود مي‌آيد كه
براي مثال با كاركنان در سطح بلوغ (ب1) مشاروه اي يا تفويضي برخورد شود و يا با كاركنان در سطح بلوغ (ب4) هدايتي بر خورد شود (هرسي وبلنچارد، مورهد گريفين،رابينز، الواني1373،رضاييان 1382)‌ بنابراين هماهنگي بين سطح بلوغ كاركنان و سبك مديريت و رهبري هم در ارتقاء توان و تمايل كاركنان و هم در تحقق اثربخش اهداف نقش بسيار موثري دارد.
مديريت فعال و قاطعانه
در ادامه كارگاه باربارا اسكراس به اعمال مديريت فعال و قاطعانه اشاره ميكند و در پاسخ به چهار سوال زير ويژگي مدير فعال و قاطع را توضيح مي‌دهد:
چگونه انتقاد سازنده ميكند
در مقابل شكايات كاركنان چه عكس العملي از خود نشان مي‌دهد
چگونه با مقاونت در برابر تغيير برخورد ميكند
چگونه از پايداري عملكرد اطمينان حاصل ميكند.
– چطور انتقاد سازنده كنيم؟
انتقاد خود را به شخص مورد نظر بيان كنيد نه به ديگران.
بدون تاخير انتقاد كنيد.
مشكل يا رفتاري را كه ميخواهيد تغيير كند بطور شفاف و واضح بيان كنيد.
با دقت توضيح دهيد كه چرا اين رفتار نميتواند پذيرفته شود و چگونه بر روي كار تاثير ميگذارد.
از فرد بخواهيد كه دلايل سوءرفتار خود را توضيح دهيد.
سعي كنيد از حالات تهاجمي و تمسخرآميز بپرهيزيد.
برروي مشكل تمركز كنيد نه برروي مسائل شخصي.
از شخص بخواهيد كه پيشنهاداتي براي چگونگي حل مشكل ارائه دهد.
حمايت خود را در پيدا كردن راه حل ارائه كنيد.
10-بر سراقدامات مناسب توافق كنيد
11-تاريخي را براي جلسات بعدي معين كنيد.
12- پيامدهاي احتمالي را در صورت ادامه سوءرفتار اعلام كنيد
در مقابل شكايات كاركنان چگونه عكس‌العمل نشان دهيم؟
شكايت را جدي بگيريد.
عكس‌العمل احساسي نشان ندهيد
جزئيات را خواسته و قبل از قضاوت خوب گوش كنيد
نكات مورد شكايت را تصديق يا تكرار كنيد تا از درك كامل آن مطمئن شويد.
وضعيت كارمند موردنظر را مورد توجه قرار دهيد.
نقطه نظر خود را بصورت عيني بيان كنيد.
اگر با شكايت موافق هستيد ، تمايل خود را براي انجام اقدامات نشان دهيد.
چطور با مقاونت در برابر تغيير كنار بياييم؟
1- تغييرات موردنظر را با جزئيات توصيف كنيد. شايعات ر ابا حقايق جايگزين كنيد.
توضيح دهيد كه چرا تغييرات ضروري هستند.
اثر تغييرات را برروي كاركنان بيان كنيد. حقايق را پنهان نكنيد.
به نظرات كاركنان گوش كنيد. آنها را جدي بگيريد و درك خود را بيان نماييد.
به كاركنان با توضيح اينكه ”تغيير براي آنها چه مزايايي خواهد داشت“ انگيزه دهيد.
قبل از انجام تغيير، در حين عمليات و بعد از آن حمايت فعالانه آنها را بخواهيد.
در صورت نياز ، نشستهاي بعدي را نيز برنامه ريزي كنيد.
چطور از ثبات عملكرد اطمينان حاصل كنيم؟
به كاركنان خود احترام بگذاريد.
بگذاريد آنها بدانند كه به تلاشها و دستاوردهايشان علاقمنديد.
به دنبال فرصتهايي براي تشويق باشيد نه انتقاد
دستورات هدفمند بدهيد
به نيازها و مسائل مهم كاركنان خود توجه كنيد.
انگيزش :
نهايتاً با تعريف انگيزش و تشريح تئوري نياز هاي سلسله مراتبي مازلو، 10 قانون براي افزايش انگيزش و تعلق كاركنان ارائه نمود كه به شرح ذيل مي‌آيد:
چگونه مي‌توان در كاركنان ايجاد انگيزه كنيم.
با اينكه اكثر مديران از قدرت انگيزه آگاه هستند، بسياري از آنها در مورد اينكه چگونه سطح انگيزه را بالا ببرند، هيچ فكر و عقيده اي ندارند.
اگر 10 قانون زير را عملاً اجرا كنيد خواهيد ديد كه دلبستگي كاركنان بيشتر خواهد شد و عملكردشان بهتر.
فرصتهايي را براي رشد فردي ايجاد كنيد
× پيشرفت فردي را از طريق تعريف مناسب وظيفه، آموزش و هدايت تشويق و تحسين كنيد
× با توانمندكردن كاركنان به آنها براي برطرف كردن نيازهاي شخصي پاسخ ميدهيد.
به آنچه كه كاركنان ميگويند گوش دهيد.
× گوش كردن به كارمندان اين احساس را القا ميكند كه نظرات و نگرشهاي آنها مهم است و موجب رشد خودباوري در آنان ميشود.
بازخور مداوم و سازنده را فراهم كنيد.
× دريافت بازخورد يعني دريافت علاقه، توجه و هدايت از طرف مدير
كاري كه خوب انجام شده است ستايش كنيد.
× يكي از بزرگترين نيازهاي بشر نياز به ستايش است. هر زمان كه لازم است ستايش كنيد.
در جمع ستايش كنيد.
× كاركنان ستايش از سوي مدير خود را در جمع ديگران بيشتر دوست دارند .
× اما مراقب باشيد كه رفتار ترجيحي نداشته باشيد زيرا باعث رنجش ديگران ميشود.
تشويق را به صورت فردي انجام دهيد.
× تشويق گروهي در برخي شرايط مناسب است، اما اكثر مردم دوست دارند بصورت شخصي تشويق شوند سعي كنيد شناخت خود را يك به يك نشان دهيد.
كاركنان را در تعريف و تعيين اهداف مشاركت دهيد.
× براي تعيين و بهبود هدفها از عوامل خود استفاده كنيد به ويژه در هدفهايي كه مستقيماً به كار آنها مرتبط است . اهداف عوامل انگيزاننده هستند.
به وعده خود وفا كنيد.
× وعده هاي غيرعملي و غيرواقعي را براي انگيزه دادن استفاده نكنيد . يك وعده عمل نشده عاملي قوي براي بي انگيزگي است و به اعتبار شما لطمه مي‌زند.
ايده ها و دستورالعمل هاي خود را در اختيار بگذاريد.
× اطلاعات و توضيحاتي را ارائه كنيد كه ميتواند به كاركنان كمك كند كه اهداف و وظايف خود را بدانند.
تعارضات را منصفانه و با صرف وقت حل كنيد.

فایل : 15 صفحه

فرمت : Word