مقاله مکانيک خودرو

تدارکات-روش قدیمی
روش های قدیمی تدارکات در صنعت خودرو همچنان در این صنعت وسایر صنایع بکار می رود بنا بر این مهندسان،محققان ومتخصصان فنی در سازمانهایی فعالیت می کنند که به کاربرد این روشها ادامه می دهند و ممکن است مطالب این فصل برای آنها از این جهت مفید باشد که تصمیم گیری برای خرید در صنایع مهندسی به سه معیار زیر بستگی دارد.
هزینه
کیفیت
کارایی تحویل
در بسیاری از صنایع اخیراً معلوم شده است که مدیریت کیفیت توسط تامین کنندگان بر توانایی آنها بر کاهش هزینه ها وتحویل به موقع موثر است.در برخی از صنایع نیز همچنان این باور وجود دارد که با انجام بازرسی می توان کیفیت را تضمین کرد. مدیریت کیفیت را در فصل 4 بررسی کردیم ودر این بخش به روش قدیمی تصمیم گیری در خصوص تامین منابع برای قطعات وماشین آلات و تجهیزات را نشان می دهد.تفکیک مسئولیت ما میان ادارات خرید،مهندسی وکیفیت موجب ایجاد گرایشات وتمایلات “بخشی” وصرف زمان زیاد برای تشخیص بخشهای مقصر به هنگام بروز خطا می شود.
به عنوان مثال وقتی طراحان نخواهند توافق نامه های توسعه با تامین کنندگانی منعقد کنند که از نظر خریداران،عملکرد یا قیمت یا سابقه خوبی ندارد تعارض اتفاق می افتد.
کنترل کیفیت با صدور مشخصات دقیق وانجام آزمایشات وآزمونهای گسترده انجام می شد .تامین کنندگان در مرحله ارائه پیشنهاد به ندرت دشواریهای دستیابی به مشخصات را می پذیرند بنابراین مهمترین معیار قیمت خواهد بود که سیستم های کنترل هزینه طراحی نیز این حالت را تشدید می کند.این سیستم ها عملکردی مشابه سیستم کنترل هزینه خرید داشته و امکان مدیریت فرایند تحلیل هزینه را فراهم می کند.بدین ترتیب که تلاش میشود20%بخش های کلیدی که مسئول80% از هزینه تولید هستند شناسایی شده وبر این اساس حاشیه سود،هزینه تحقیقات وتوسعه وسایرسربارها تعیین می شود.با طراحی این مدل امکان تخمین تاثیر تغییرات طراحی، پرداخت پاداش ،افزایش هزینه مواد اولیه،تغییر هزینه انرژی، نوسان نرخ ارز و غیره فراهم می شود .از این سیستم ها می توان برای کارایی هزینه در خصوص یک طراح یا خریدار یا گروهی از آنها استفاده کرد. همچنین می توان برای کارایی هزینه های کل تولید را تخمین زده واهدافی برای کاهش هزینه ها تعیین کرد برآورد هزینه خرید توسط خریداران برای ارزیابی پیشنهاد هر تامین کننده و تشخیص فرصت های مذاکره به کار برده می شود. وقتی یک پیشنهاد وجود دارد مثلاً در شرایطی که یک تامین کننده در یک قرار داد طراحی مشارکت می کند،احتمال دارد که برآورد هزینه تنها معیار تعیین صحت وقابلیت اجرای پیشنهاد باشد . این اطلاعات را می توان برای کاهش هزینه از طریق تحلیل ارزش ها وتشخیص روشهای بهتر ، مواد جای گزین ، منابع جدید و غیره به کار برد .به شکل 21-10 توجه کنید . فرآیند تدارکات در شرکتهایی که عملکرد و مدیریت بهتری دارند براساس مشارکت تامین کنندگان بالقوه ای است که براساس توافق میان کاربران ، طراحان وخریداران انتخاب می شوند . اما
در بسیاری از سازمانها و کمیته هایی توسط طراحان یا کاربران ، و در بدترین حالت صرفا توسط رئیس – تعیین شده واز خریدار انتظار می رود که با آنها مذاکره نماید . ترتیب اقدامات دراین فرآیند تدارکات به صورت زیر است. با توجه به سیاست گذاری ها یا مطالعات قبلی، درمورد خرید یا ساخت قطعات تصمیم گیری می شود . اطلاعات مربوط به خرید قطعات به اداره خرید اعلام شده و ازتامین کنندگان بالقوه استعلام یا ” درخواست پیشنهاد قیمت ” صورت می گیرد . پیشنهادات ارسالی بررسی با بهترین پیشنهاد انتخاب و سفارش برای تامین کننده برگزیده ارسال می شود.
اطلاعات مربوط به ساخت قطعات به قسمت مهندسی تولید ارسال و مشخصات و تعداد مربوطه تعیین می شود . در صورت نیاز به تجهیزات یا ابزار خاص ، درخواست خرید (PIR) به اداره خرید ارسال می شود که فرآیند فوق الذکر خواهد پیمود . البته برای تجهیزات یک حلقه اضافی نیز وجود دارد که بازبینی پیشنهادات توسط مهندسان و خریداران بوده و امکان ارزیابی توازن قیمت وکارایی را فراهم می کند . خرید یا احداث زیر ساختهای مهم از طریق فرآیند مشابه خرید تجهیزات انجام می شود در فرایند قدیمی تدارکات معمولا به هنگام انتخاب منبع ،قیمت خرید پیشنهاد شده را از نظر می گیرند. در اغلب موارد تفاوت میان قیمت وهزینه دور عمر – شامل هزینه های عملیاتی ، نگهداری وتعمیرات و اسقاط ( فصل 15) به حساب آورده نمی شود . این تفاوت ممکن است به قدری زیاد باشد که عدم توجه درآن موجب ناکارآمد شدن یک تصمیم گیری شود این مسئله در مورد خرید تجهیزات دفتری نیز صادق است به عنوان مثال قیمت یک چاپگر لیزری ممکن است فقط 10 درصد هزنیه هر صفحه پرینت طی عمر سه ساله یک پرینتر باشد فرآیندهای مذکور براساس روش
های صنایع تولید کننده هستند اما صنعت ساختمان نیز مشابه است.یک مشاور میان کاربر و سازنده نقش مشابهی در خصوص تعیین مشخصات دقیق داردکه لیستی از تامین کنندگان مناسب و پیشنهادات رقابتی ،تهیه کرده و با تحلیل اطلاعات ، کمترین پیشنهاد با رعایت مشخصات و زمان را انتخاب می کند . در مرحله بعد از همین مشخصات برای کنترل اثر تغییرات روی زمان و هزینه استفاده می شود ( فصول 17 و 19 را ببینید) در فرآیند قدیمی تدارکات تولید ، شرایط گسترده ای توسط خریدار به همراه مشخصات دقیق اعمال می شود تا منافع خریداران حفظ شود . در حالی که فعالیت اندکی برای محافظت از منافع فروشندگان انجام میشود گراهام و سانو در کتاب فراتر از مذاکرات به تقابل میان قرار دادهای غربی – که ممکن است برای تعریف حقوق خریدار و مسئولیت های تامین کننده حتی به 100 صفحه بالغ شوند – وقرار دادهای یک یا دو صفحه ای ژاپنی اشاره می کند که اهداف مشترک توافق نامه را نشان میدهد . به علاوه به اعتقاد آنها آمریکایی ها از مشارکت در معاملات تجاری و ژاپنی از برقراری روابط تجاری سخن می گوید. در غرب برای تقویت و حفاظت از توافقات مطرح شده در قرار دادها از روشهای کنترل – پیگیری ، مهندسان سایت ، تحلیل گران زمان بندی ، مهندسان یا تحلیل گران کنترل پروژه استفاده میشود . ثبت های مفصلی از تمام وقایع انجام می شود و برای : امنیت تامین قطعات ومواد به تعدد منابع تکیه می شود .درصورت عدم موفقیت این روش ؛ از موجودی کالا در سایت کاربر یا در یک انبار بی طرف استفاده می شود . دشواری های حمل ونقل و انباری داری دومولفه سنتی در تامین بوده اند .( فصل 5) پس از تعیین منبع یک قطعه یا محصول ، روش های بسته بندی بررسی و شیوه ی حمل یاتحویل مشخص می شود
این کار پس از تعیین موجودی مورد نظر ؛ دفعات و مقادیر تحویل انجام می شود دانستن قیمت ها ، مقدار ، مکان و مسئولیت تامین کننده در خصوص کیفیت و استمرار عملیات نیز اهمیت دارد .در گذشته ارسال و تحویل غالبامسئولیت تامین کننده بوده است اما این روند به دو دلیل تغییر می کند :
تامین کنندگان ( تحت فشار برای کاهش هزینه ) در تعیین کیفیت بسته بندی وکارایی تامین کننده ناتوان می باشد .
تامین کنندگان شخصی همواره با تحویل بارهای غیر اقتصادی و استفاده از مسیرهای مشابه موجب افزایش تاخیر و خطر می شوند . فشار برای گسترش مفاهیم JIT موجب تغییر در حمل و نقل و بسته بندی شده و یکی از دلایل حرکت به سوی تدارکات ،ترابری وبرنامه ریزی یکپارچه شده است سایر دلایل در خصوص فرآیندهای جدید تدارکات در بخش بعد ذکر شده است.
21-5 فرآیندهای جدید تدارکات – تعیین منابع به صورت شراکتی
21-5-1 محرک های تغییرات
وقتی عامل رقابت از قیمت به سوی کیفیت ، دوام ، قابلیت اعتماد وپس از آن به زمان تحویل تغییر کرد ، روش های قدیمی خرید و پیگیری ناکارامد شدند .این روش ها موجب بروز تعارضات داخلی و تعارض میان خریدار و فروشنده شدند . رفع این تعارضات مستلزم روابط جدید درون شرکت ها میان آنها بود .آنچه به عنوان فرمول های موفقیت در فصل 8 مطرح کردیم ، بر لزوم مشارکت طولانی مدت با حداقل تامین کنندگان تاکید می کند در بخش 22-2-1 نتایج مشابه CE,JIT,TQ خلاصه شده است: تامین کنندگان باید در مراحل اولیه برنامه ریزی محصول و در سیستم تولید و توزیع
مشارکت داشته باشند که مستلزم سیستمهای ارتباطی همزمان برمبنای مبادله اطلاعات رایانه ای (CDX) نیاز دارند .بنابراین محرک ها و فشارهای زیادی برای تغییر روابط وجود دارد که ارائه پیشنهاد رقابتی را کنار می گذارد زیرا در زمان الحاق تامین کنندگان به گروههای CE، مشخصات دقیق آماده و معلوم نشده است . نمودار شکل 21-11 زمان بندی تامین منابع سریع در صنعت خودروسازی واواخر دهه 1980 را نشان میدهد .بدین ترتیب چرخه توسعه محصول جدید از 48 ماه به 36 ماه و حتی به 24 ماه کاهش می دهد البته سیاست گذاری ها و فرآیندهای جدید اواخر دهه 1980 نیز دراین میان موثر بوده اند که در بخش های بعد به آن ها خواهیم پرداخت.
21-5-2 سیاست های جدید و گرایش های جدید به سوی تامین کنندگان سیاست وگرایشات تعیین منابع که در اواخر دهه 1980 به نحو گسترده ای رایج شدند.توسط Diming حدود 40 سال قبل مطرح شده اند .چهارمین مسئولیت مدیر از 14 مسئولیت ذکر شده عبارت است از :
خاتمه دادن به ارزش گذاری تجاری بر مبنای قیمت طراحی محصول ، تولید و فروش نیز باید با تامین کنندگان منتخب مورد تحلیل قرار بگیرد. بسیاری از شرکت های خودروسازی این نکته را پذیرفته اند چند نمونه زیر درخصوص مواد مورد استفاده برخی شرکت هااست .شرکت تولیدی نیسان در انگلستان:
اصل مشارکت درروابط با تامین کنندگان ضروری است . البته فقط با یک اصل خرید سروکار نداریم بلکه سیاست کلی شرکت برهمین اساس است . برای کارکرد صحیح به زمان ، شکیبایی ، اعتماد و تعهد کامل از تمام بخش ها نیازمندیم .تامین منابع
مشارکتی نوعی تعهد به یک رابطه بلند مدت براساس اهداف متقابل در راستای ایجاد ظرفیت و رقابت پذیری در مقیاس جهانی است.
گروه Rover:
استاندارد جدید ما به مسائل استراتژیک درخصوص مالکیت و انعطاف پذیری در اهداف مشترک می باشد . این استاندارد جدید مستلزم تشکیل روابط نزدیک و مستمر با تامین کنندگان به منظور حفظ موقعیت تجاری در قرن آینده است . می توان گفت گروه Rover یکی از نخستین شرکتهای انگلیسی بود که این استراتژی تدارکات را به کار برد .
شرکت کرایسلر:
ما در شرکت کرایسلر اعتقاد نداریم که تامین کنندگان ، ” فروشندگان ” قابل جا به جایی هستند که هیچ ایده ای از خود نداشته و تنها هدف ، آنها ، انجام کاری است که ما به آنها می گوییم . ما عقیده داریم که تامین کنندگان بخش مهمی از شرکت مان محسوب شده و در زنجیره ی ارزش افزوده نقش دارند. ما سیستم قدیمی صنعت خودروسازی درواگذاری قرار دادها به کمترین پیشنهادات را کنار گذاشته ایم و با تعیین یک ” هزینه ی هدف ” تلاش می کنیم براساس تشویق ایده های جدید و به کمک نوآوری و کاهش و رفع ضایعات و ناکارآمدی ، به آن دست پیدا کنیم .
سیاست شرکت زیراکس نیز مشابه شرکت کرایسلر است.زیراکس این روش را قرار داد مشارکتی نامیده و به دنبال کاهش هزینه ی کل است .روش مذکور را در شکل 21-12 می بینید . آنچه دراین بخش مطرح کردیم در واقع تلاش برای برقراری
روابط بلند مدت با تعداد کمتری از تامین کنندگان است. در بخش بعد به روش انتخاب این تامین کنندگان خواهیم پرداخت .
21-5-3 معیارهای انتخاب در تامین منابع
تجربه نشان داده که از تاریخ و فرآیندهای گذشته نمی توان به عنوان راهنمایی برای آینده استفاده کرد و مثلا هنری فورد نیز بر این نکته اشاره کرده است . در صنعت خودروسازی از پنج نکته برای ارزیابی توانایی تامین کنندگان استفاده می شود:
توانایی مدیریت
عملکرد کیفی
عملکرد تحویل
توانایی فنی
کارآیی تجاری
برخی طرحها شامل نوعی ارزیابی از مدیریت تحت چهار عامل دیگر هستند .یکی از این طرح ها ، سیستم مدیریت پایه ی فورد (SBM) است که در شکل 21-13 آنرا نمایش داده و در ادامه توصیف خواهیم کرد.
کیفیت معیار اصلی است. اغلب تولید کنندگان در صنایع خودروسازی ، هوافضا ، فناوری اطلاعات ، داروسازی و برق و الکترونیک از سیستم ها و استانداردهای مدیریت کیفیت خاص خود برای ارزیابی مواد و قطعات دریافتی از تامین کنندگان استفاده می کنند و اجماعی در کاربرد استانداردهای BS/EN/ISO9000 وجود ندارد
.آنها معیارهای جامعی برای عملکرد تامین کنندگان در طول سالهای متمادی طرحی کرده اند و بسیاری از تامین کنندگان نیز ارزش بهبود مستمر فرآیندهای عملیاتی خود را متوجه شده اند .
21-5-4 تدارکات جهانی
فورد توانسته بود فرآیند منبع یابی SBM را به اندازه ی کافی در سالهای 90-1989 گسترش دهد و تامین کنندگان مناسب را برای مشارکت در برنامه CDW 27 شناسایی کند ، بخش عملیات اروپایی (EAO) این شرکت به مدت چند سال پیش از شروع برنامه ی مذکور ، از مفهوم مدیریت تامین استفاده کرده بود و بدین ترتیب می توانست نیازهای همه ی شرکتها ی خود در اروپا را با استفاده از اطلاعات جهانی تامین کند .
بخش تولیدی این شرکت در آمریکای شمالی (NAAO)نیز روش مشابهی را به کار می برد .پروژه ی CDW27 فرصتی برای بهینه سازی فعالیتها در مقیاس جهانی بود.فورد با هماهنگ سازی اطلاعات حاصل از EAO و NAAO توانست لیستی از تامین کنندگان مطلوب تهیه کند.شکل 21-15 تحول از خرید ” منطقه ای ” به ” جهانی ” را نشان میدهد .
صرفه جویی های مورد اشاره در واقع حاصل ترکیب فرآیندها و ظرفیتهای مهندسی و طراحی فورد و تامین کنندگان مورد اشاره ، در راستای همکاری بر اساس یک طرح واحد و بهترین فرآیند تولید بوده است – کاری که همواره توسط خودروسازان ژاپنی انجام می شود .
فورد از طریق برنامه CDW27 به کاهش تعداد تامین کنندگان خود ادامه داد و با وجود مونتاژ خودرو در دو قاره ، تعداد آنها را به کمتر از 300 مورد کاهش داد که تقریبا نصف تعدادی بودکه قبلا توسط EAO و NAOO به کار گرفته می شد . فورد در نظر دارد که تا سال 2000 تعداد تامین کنندگان قطعات تولیدی را به 600 تا 800 و قطعات ” غیر تولیدی ” را نیز از 000/50 تامین کننده فعلی , به 5000 تامین کننده کاهش بدهد . چنین اقداماتی امکان پذیر هستند و به عنوان مثال شرکت زیراکس توانست براساس برنامه ” رهبری بواسطه ی کیفیت ” ،تعداد تامین کنندگان خود را از 5000 به 400 کاهش دهد .
امروز تدارکات جهانی توسط سازمانهای خودروسازی ، هوا فضا ، IT و سازمانهای منفی و علمی ، کاملا متداول است , اینکار یکی از اولویتهای اصلی شرکتهای دایملر و کرایسلر پس از ادغام بوده و هدف آن ” افزایش هماهنگی جهانی و تسریع انتقال دانش و فناوری ” بوده است . از آنجا که رقبای ژاپنی و آمریکایی این شرکت یک دهه یا بیشتر در زمینه ی فوق تجربه داشتند ، دایملر کرایسلر یک ” خریدار اصلی ” منصوب کرد که مسئولیت هماهنگ سازی مواد ومحصولات مورد نیاز را در مقیاس جهانی برعهده داشت . از یک پایگاه اطلاعاتی برای تامین اطلاعات مورد نیاز استفاده شد . البته الگوی جغرافیایی خریداران دایملر کرایسلر به کندی تغییر می کند . درسال 2002، از 95 میلیارد دلار خرید توسط بخش های خودروسازی 48% در اروپا و 48% در آمریکای شمالی انجام شد اما امکان خرید از آسیا نیز به شدت مورد تحلیل وتوجه قرار گرفت .
21-5-5 تدارکات الکترونیک
بلیط قطار ، کشتی و هواپیما را می توان به راحتی از طریق اینترنت تهیه کرد بلیط تئاتر ، رزرو هتل و انواع دیگر محصولات و خدمات نیز همین وضعیت را دارد اما خرید قایق ، قطار یا هواپیما و یا ساخت یک هتل موضوع کاملا متفاوتی است.خریدهای صنعتی به ندرت از طریق اینترنت یا تدارکات الکترونیک انجام می شوند .
استفاده ی گسترده از فناوی اطلاعات توسط دایملر کرایسلر برای مدیریت دانش و آگاهی در تدارکات و سازماندهی فرآیند تامین ، نمونه ای عالی از این دست محسوب می شود کاربرد IT در تدارکات این شرکت نیز افزایش یافته اما طبق آخرین گزارش سالانه (2002)هنوز هم نسبتا اندک است زیر ساخت اینترنتی Convisint – که توسط گروهی شامل چند شرکت خودروسازی طراحی شده است – توسط دایملر کرایسلر برای حدود 700 سفارش آنلاین به کار رفته است البته اعلام نشده است که این سفارشات چه کسری از کل سفارشات یا خریدها بوده است .
Convisint توسط گروهی از خودروسازان اروپایی شامل فورد ، جنرال موتور ودایملر کرایسلر همراه با شرکت دلفی و شرکت لیر تشکیل شده است و یک مرکز ارسال داده ها برای سفارشات خرید ، مکاتبات و زمان بندی حمل وارسال کالاها فراهم می کند .وب سایت مربوطه نشان می دهد که از آغاز عملیات در ژانویه 2001 تا اکتبر 2003 بیش از 4800 سفارش آنلاین از سوی شرکتهای موسس صورت گرفته است. این رقم نشان میدهد که سهم تدارکات الکترونیک در شرکتهای خودروسازی کاملا ناکافی است. البته تسهیلات مربوطه از نوامبر 2003 برای سایر
کاربران نیز قابل دسترس شده و بدون تردید حجم تجارت الکترونیک دراین صنعت گسترش یافته است.
در فصل 8 گفتیم که ABB درکاربردIT پیشگام بوده و با تعبیه زیر ساختهای لازم در اغلب تجهیزات خود، تلاش کرده است تجارت الکترونیک را در زنجیره ی تامین مشتریان خود گسترش دهد . ABB گزارش می کند که ” فروشندگان ABB می توانند در کنار مشتری نشسته و با اتصال به وب سایت شرکت سفارشات و فعالیتهای مورد نظر خود را انجام دهند .”البته در سال 2003 فقط درصد اندکی از فروش شرکت به این صورت انجام شده است .
درحالیکه شرکتهای خودرو سازی و صنایع اصلی در مراحل اولیه ی تجارت الکترونیک هستند ، مهندسان محققان و متخصصان فناوری هنوز هم برای مذاکرات خرید یا فروش رو در روی مشتری یا فروشنده نشسته و صفحه نمایش و صفحه کلید هنوز به این عرصه وارد نشده است .
21-6 خلاصه
دراین فصل تغییرات روابط درون شرکت ها برای دستیابی به کارایی تجاری درسطح جهانی را بررسی کردیم . گفتیم که تغییر رقابت به سوی کاربرد سریع تر فناویهای جدید مستلزم توسعه ی محدوده ی فعالیتهای شرکتهاست مدیریت همزمان همه ی بخش های سیستم تامین تنها راه دستیابی به این هدف بوده و بنابراین باید تامین کنندگان را به عنوان شرکایی در مراحل اولیه توسعه ی محصولات و فرآیندهای جدید وارد کرد.ارزیابی روشهای ” قدیمی ” انتخاب تامین کنندگان براساس قیمتهای پیشنهادی نشان داد که این روشها در محیط رقابتی جدید ناکارآمد

فایل : 13 صفحه

فرمت : Word