مقاله فارسی مدیریت و برنامه ریزی

مقدمه
تعریف مدیریت
نظریه نقشهای مدیریتی
خلاقیت مدیران
مدیریت موفق و مؤثر
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برنامه ریزی
تعریف برنامه ریزی
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
سازماندهی
تعریف سازماندهی
انواع مختلف سازماندهی
تعریف سازمان رسمی :
تعریف سازمان غیر رسمی :
ده اصل تغییر مدیریت
اصول مدیریت
مقدمه
ظهورسازمانهای اجتماعی وگسترش روزافزون انها یکی از خصیصه های بارز تمدن بشری است . وبه این ترتیب وبا توجه به عوامل گوناگون مکانی و زمانی و ویژگیها و نیازهای خاص هر جامعه هر روز بر تکامل و توسعه این سازمانها افزوده می شود .بدیهی است هر سازمان اجتماعی برای نیل به اهدافی طراحی
شده و با توجه به ساختارش نیازمند نوعی مدیریت است . یکی از پیامدهای مهم در هم ریخته شدن نظام ارزشی غرب حاکم شدن مکتب اصالت نفع بر روند فعالیتهای اقتصادی و تولید است .معتقدین به این مکتب یک عمل را تا انجا درست قلمداد میکند. که برای فرد یا افرادی بیشترین خوشی و اسایش را به بوجود اورد به بیان دیگر ملاک درستی یک عمل نتایج ان است نه شیوه انجام ان عمل.
تعریف مدیریت
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .»
نظریه نقشهای مدیریتی
جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند. مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و
نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود . ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .
خلاقیت مدیران
هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود . چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار
مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد. مدیریت موفق و مؤثر
مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و …. فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .
چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟
برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و …) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی
است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .
برنامه ریزی
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.
تعریف برنامه ریزی
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ». فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی
فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به
برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».
سازماندهی
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .
تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع
تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی :
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود تعریف سازمان غیر رسمی :
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»
ده اصل تغییر مدیریت
1 – به طور مستمر و منظم به بعد انساني توجه كنيد: درهر تغيير و تبديل قابل توجه و مهمي، حتما” بايد اعضاي سازمان مدنظر قرار گيرند. از مديران جديد انتظار مي رود كه موجب پيشرفت، بروز تغييرات، توسعه مهارتها و تواناييها در سازمان گردند، درحالي كه كاركنان در برابر اين مسائل مقاومت نشان مي دهند. رويارويي مدير با اين مسائل آن هم در يك محيط نامناسب كه كاركنان واكنش درستي از خود نشان نمي
دهند، نه تنها سرعت جريان برنامه را كاهش و روحيه را تضعيف مي كند بلكه نتايج را به مخاطره مي اندازد. برنامه تغييري كه با فعاليت تيم رهبري شروع و با حمايت مديران و سهامداران اصلي به پايان مي رسد قطعا” بازدهي خوبي را به همراه خواهدداشت. گردآوري اطلاعات زياد، تجزيه وتحليل، برنامه ريزي و اجراي صحيح به اندازه طراحي مجدد سياستها و سيستم لازم است. برنامه تغيير مديريت بايد كاملا” با مرحله برنامه ريزي و تصميم گيري همسو گردد تا روند برنامه به صورتي بهتر و موثرتر به اجرا درآيد و بايد براساس ارزيابي واقعي درباره گذشته سازمان، آمادگي و ظرفيت سازمان براي پذيرش تغيير باشد.
2 – آغاز از مراتب بالاي سازمان: از آنجايي كه فلسفه برنامه تغيير بدين گونه است كه موجب اغتشاش در بين اعضاي سازمان درهمه سطوح مي گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوي مديرعامل و رهبران تيم دوخته خواهد شد تا از تقويت، حمايت و هدايت آنها برخوردار شوند. به منظور انگيزه دادن به اعضاي سازمان و تشويق كردن آنها به بيان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغييرات، در ابتدا رهبران خود مي بايست پذيراي اين نگرش جديد باشند. آنها بايد با يك لحن و سبك ثابت، رفتارهاي مطلوب را عنوان كنند. تيم هاي اجرايي كه عملكرد و بازدهي شان به صورت گروهي مطلوب است براي كسب موفقيت در سازمان بهترين هستند. آنها خود را در مسير برنامه تغيير قرار داده و مسئوليت اجراي برنامه را به عهده مي گيرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه هاي تغييري كه قصد معرفي آنها را دارند سعي در به الگو درآوردن آنها نيز مي كنند. در يك شركت حمل ونقل بزرگ، تيم اجرايي به منظور بهبود و
گسترش بازدهي و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاري زد، قبل از اينكه مراتب تغيير در بخش مديريتي مطرح گردد.
اين ابتكار، صرفه جويي و پس انداز در هزينه هاي اوليه را به همراه داشت اما برنامه تغيير به كندي پيش مي رفت زيرا كاركنان همواره درمورد ديدگاه و تعهد مديران سازمان نسبت به برنامه تغيير پـــــرسش مي كردند. اما ورود تيم رهبري به اين جريان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغيير ابتكاري باعث گرديد تا از سير نزولي نتايج جلوگيري گردد.
3 – مشاركت همه سطوح سازمان: از آنجايي كه برنامه هاي تغيير از تعريف و شناسايي سياستها و تعيين اهداف شروع و به طراحي و اجراي آنها مي انجامد، بنابراين، بر سطوح مختلف سازمان تاثيرگذار است.برنامه تغيير در سازمان بايد ضمن معرفي رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغيير نيز بهره گيرد كه همان تغيير سلسله مراتب در سازمان از پايين به بالا است. در هر سطح از سازمان، كساني كه به عنوان رهبر معرفي و تربيت مي شوند ديدگاه خود را بايد با ديدگاه شركت همسو گردانند و آمادگي لازم را درباره مأموريت محوله ازطرف سازمان كسب و براي اجرا و انجام برنامه تغيير، انگيزه لازم را اخذ كنند.
يك شركت بيمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصميم گرفت تا عملكرد شركت را تغييردهد و روش مشاركتي را به كار گيرد و شيوه آموزش و حمايت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سياستها، ديدگاهها و اهداف توسط 10 مدير
رده بالا تعيين گرديد، سپس بيش از 60 مديرمياني اصل مسئله تغيير را طراحي كردند و 500 رهبر نيز اجراي برنامه را به عهده گرفتند. اين ساختار در طول جريان برنامه تغيير به صورت ثابت باقي ماند و درنهايت موجب دو برابر شدن سوددهي شركت بيش از ميزان پيش‌بيني شده گرديد. اين شيوه همچنين روش بسيار مناسبي براي سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنياز آينده خود را شناسايي كنند.
4 – رسميت بخشيدن به برنامه تغيير: افراد سازمان به صورت ذاتي داراي درك و شعور هستند و خواهند پرسيد كه لازمه گسترش تغيير چيست؟ آيا سازمان در مسير درست و صحيح حركت مي كنند و آيا رهبران سازمان مي خواهند شخصا” تغييرات را به وجود آورند؟ در اينجا آنها براي كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان مي نگرند. نحوه رسميت بخشيدن رهبران به برنامه تغيير و بيان ديدگاههايشان درباره آن، فرصتهاي پرارزش و گرانبهايي را براي تيم رهبري به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغيير همسو سازند. براي اجراي اين امر لازم است مراحل زير صورت مي پذيرد:- بيان علت قانع كننده كه چرا بروز تغييرات لازم است؛
– اثبات و ابراز اعتقاد مبني بر موفقيت آتي سازمان و حركت تيم رهبري به سوي اخذ موفقيت؛- تعيين وتهيه برنامه هاي راهبردي جهت هدايت رفتارها و تصميم گيريها.
سپس رهبران بايد اين پيام را براي مستمعان داخلي مختلف در سازمان تهيه كرده و برنامه تغيير را براي افراد توصيف كنند.
يك شركت بسته بندي كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصميم گرفت كه به طور موثري در شركت تغيير ايجاد كند. بنابراين، براي بقاي شركت تعديل 30 درصد نيروي كار را برگزيد. تيم اجرايي در جلسات متعدد، حقيقت را اين گونه بيان كرد كه تعديل نيرو تنها راه ممكن براي بقاي شركت است. رهبران با پذيرفتن اصل واقعيت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم اين تغيير قادر شدند مديران رده بالاي سازمان را نيز متقاعد سازند تا از اين برنامه تغيير كه بزرگترين طرح تعديل نيرو در سابقه شركت بود پيروي كنند.
بعداز اجراي اين طرح، افراد باقيمانده در شركت به جاي اينكه دچار تضعيف روحيه گردند مصمم شدند تا نهايت تلاش خود را درجهت پيشرفت شركت به كار بندند.
5 – ايجاد حس مالكيت و مسئوليت پذيري: رهبراني كه مسئوليت به اجرا درآوردن برنامه تغييرات بزرگ در سازمانها را عهده دار مي شوند بايد تلاش زيادي در طول اجراي برنامه تغيير انجام دهند تا نيروي كار دچار كمترين ميزان سرگشتگي گردند. لازمه انجام اين كار بيش از يك توافق ساده مبني بر پذيرش هدايت جريان تغيير توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه هاي تغيير بزرگ براي همه رهبراني كه خواستار قبولي مسئوليت اجراي برنامه تغيير در همه ابعاد هستند، اين است كه از حس مسئوليت پذيري بالايي
برخوردار باشند. اين حس مسئوليت پذيري اغلب با مشاركت افراد در شناسايي مشكلات، ارائه راه حلهاي مناسب به وجود مي آيد و به وسيله پاداشها و محركها تقويت مي شوند. اين پاداشهـــــا مي تواند ملموس باشد مانند پاداشهاي مالي و يا جنبه غيرمادي داشته باشد مانند ايجاد حس دوستي و اعتماد.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت كه الگوي سهيم كردن كاركنان و حمايت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولين طرحي كه براي سازمان جديد خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انساني بود. تيم طراحي به مدت 6 ماه با تيم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاري كردند. بعداز اتمام برنامه ريزي، زماني كه جهت اجرا به تيم اجرايي سپرده شد رهبران اجرايي در مقابل انجام برنامه تغيير، مقاومت كردند. درحالي كه در ابتدا بر سر اجراي برنامه تغيير به توافق رسيده بودند اما بعد به اين نتيجه رسيدند كه در مرحله طراحي و برنامه ريزي به اندازه كافي مشاركت نداشته اند. بنابراين، مرحله طراحي بايد اصلاح مي شد و تيم اجرايي با تيم برنامه ريزي همكاري مي كردند تا بيشتر با تغييراتي كه لازم بود انجام گيرد، آشنا شوند. ماحصل اين همكاري اين بود كه برنامه تغييرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرايي كاركردن تيمي را ياد گرفتند و حس همسوشدن و يكدست شدن را آموختند، چيزي كه قبلا” تجربه نكرده بودند.
6 – مطلع كردن كاركنان: اغلب اوقات رهبران برنامه تغيير، اشتباها” بر اين باورند كه ساير كاركنان نيز مانند آنها درمورد علت بروز تغييرات واقف هستند. هنگامي يك برنامه تغيير موثر و مفيد واقع خواهدشد كه
پيامهاي لازم را به طور مرتب و به موقع به كاركنان اعلام كند. بايد روند اطلاع رساني درست و به موقع به كاركنان، به طور مداوم در طول جريان برنامه تغيير وجود داشته باشد و به بازخور كاركنان نيز توجه شود. گاهي اوقات براي انجام اين امر لازم است كه اطلاع رساني ازطريق بيشتري صورت پذيرد.در اواخر دهه 1990، «چارلز روسوتي»، رئيس اداره ماليات بر درآمد ديدگاه خود را اين گونه عنوان كرد كه اداره ماليات بر درآمد مي‌تواند با ماليات دهندگان مثل مشتري رفتار و سازمان صرفا” خشك و مقرراتي را تبديل به يك سازمان خدماتي درسطح جهان كند. او معتقد بود تفكر و عملكرد متفاوت بيش از 100 هزار كارمند به چيزي بيش از سيستم اجراي برنامه تغيير نياز دارد. رئيس اداره ماليات بردرآمد، عملكرد اطلاع رساني در سازمان را ازطريق پست هاي صوتي روزانه مديران و كارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهاي ويديويي، روزنامه ها و جلساتي در ساختمان شهرداري به اجرا درآورد. اطلاع رساني به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغيير قرار داشت. نتيجه اين امر، افزايش تعداد ماليات دهندگان از پايين ترين تعداد به بالاترين مقدار خود بود مانند تعداد مشتريان رستوران «مك دونالد» و اكثر خطوط هواپيمايي.
7 – بررسي و ارزيابي فرهنگ: برنامه هاي تغيير زماني موفق خواهدبود كه مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان كاملا” مهم جلوه دهد. شركتها اغلب اشتباها” فرهنگ در سازمان را دير موردارزيابي قرار مي دهند و يا اصلا” به آن توجهي نمي كنند، درحالي كه ازطريق بررسي فرهنگ در سازمان مي توان به ميزان آمادگي سازمان در پذيرش تغيير، زمان به صحنه آوردن مرحله
مهمتر و مشكل تر برنامه تغيير، شناخت تعارضها و تعيين شناخت و تاثير رهبران پي برد. اين علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلي و كليدي است كه مي‌بايست براي حدوث يك تغيير موفق گردهم آيند.آنها اين ابزارها از قبيل ديدگاههاي جديد شركت و ايجاد زيرساختها و برنامه هايي كه براي پيشبرد يك تغيير لازم است را به عنوان يك خط مشي مشترك براي طراحي فاكتورهاي ضروري يك تغيير به خدمت گرفتند.8 – شناسايي صريح و دقيق فرهنگ: هنگامي كه فرهنگ درك و شناخته شد مي بايست تمامي ابعاد و جنبه هاي برنامه تغيير نيز موردتوجه قرار گيرد. رهبران بايد فرهنگ و رفتارهاي اساسي و اصولي را تصريح كنند تا بتوانند به بهترين شكل، روشهاي نوين تجارت را حمايت و حفظ كنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهاي شايسته غنيمت شمارند و پاداشهاي مناسب درخور رفتار، درنظر بگيرند. اين كار، نيازمند گسترش خط مشي، تعريف و شناسايي كامل و روشن هدف نهايي يا فرهنگ دلخواه و برنامه ريزي جهت متحول شدن است.
فرهنگ يك شركت آميزه اي از بخش تاريخي، ارزشها و باورهاي صريح و رفتارها و نگرشهاي مشترك است. برنامه هاي تغيير مي تواند مستلزم ايجاد يك فرهنگ (در شركتهاي جديد يا شركتهاي چندمالكيتي)، تلفيق فرهنگها (در ادغام و تشكيل شركتهاي بزرگ) و تقويت فرهنگها (شركتهاي قديمي و يا شركتهاي توليدي) باشد. بايد نتيجه گرفت كه همه سازمانها داراي مركز فرهنگي هستند – جايگاهي از تفكر، فعاليت، تاثير و نفوذ يا شناسايي هويت شخصي – كه اغلب راه موثري در شروع فرهنگ تغيير است.
يك شركت توليدكننده كالاهاي مصرفي با يك سري مارك هاي تجاري مهم معين كرد كه واقعيت و حقيقت تجارت خواستار تمركز بيشتر روي سودآوري و حصول منفعت نهايي است. علاوه بر طراحي مجدد استانداردها و محركها، طراحي را ارائه كرد كه موجب تغيير اصولي در فرهنگ يك سازمان مي گردد و شروع تغيير از بخش بازاريابي و مركز تاريخي شركت است. اين امر باعث شد كه اشتياق فراوان كارمندان فروش براي پذيرفتن فلسفه جديد كه همانا هماهنگي فعاليتهاي فروش و بازاريابي، ارائه طرحها و برنامه هاي محرك بود، توجيه پذيرتر باشد. مي توان مشاهده كرد كه توجه رهبران اين فرهنگ به برنامه جديد موجب مي گردد كه ساير اعضاي سازمان نيز به اين خط مشي وارد گردند.9 – آمادگي براي مسائل غيرمنتظره و پيش بيني نشده: روند هيچ برنامه تغييري دقيقا” براساس طرحهاي برنامه ريزي شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غيرمنتظره واكنش نشان مي دهند. لازمه تغيير مديريت موثر، مطالعه و ارزيابي مكرر و مستمر اثرات تغيير است و همچنين خواسته هاي اعضاي سازمان و توانايي سازگاري آنها با موج بعدي تغييراست.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت آمريكايي تحت فشار رقابتي و مالي ناشي از ناتوانيش دربرابر عكس العمل به تغييرات در بخش فروش بود. بررسي نشان داد كه علت اين كمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراين، سازمان تصميم گرفت عملكرد جديدي را به اجرا درآورد. يك مديرعامل جديد رهبري تيم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به اين تغيير مشكوك بودند اما نهايتا” هنگامي كه علت تغيير را متوجه شدند فعاليت خود را شروع كردند و از حمايت همه
جانبه سازمان نيز برخوردار شدند. تدابيري جهت سرعت بخشي و توالي اجراي طرحها اتخاذ شد اما اصول اوليه و بنيادين اجراي عملكرد به صورت دست نخورده و بدون تغيير باقي ماند.10 – گفتگو با اعضاي سازمان: تغيير درنهاد سازمان و در افراد مي تواند بروز كند. مردم ساعات زيادي از هفته را در محل كار سپري مي‌كنند. بسياري از آنها همكارانشان را خانواده دومشان مي پندارند. افراد يا تيم ها لازم است بدانند كه نحوه تغيير كارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتي در خلال بروز تغييرات و بعداز آن دارد. عملكرد آنها چگــــونه موردارزيابي قرار مي گيرد و معناي شكست و موفقيت ازنظر آنها و اطـــــرافيانشان چيست. رهبران تيم مي بايست تاحدامكان صادق و صريح باشند. مردم در برابر آنچه كه مي‌بينند و مي شنوند واكنش نشان مي دهند و خواستار مشاركت در برنامه تغيير سازمان هستند. سازمان براي كسب موفقيت در زمينه ترغيب كاركنان براي پذيرش تغيير در سازمان بايد پاداشها و مزاياي مشهود مانند ترفيع، قدرداني و پاداش مالي را پيشنهاد كند. در طول روند تغيير تصديق و تشويق كاركنان نيز عمل به تعهدات سازمان را قوت مي بخشد.

فایل : 18 صفحه

فرمت : Word