مقاله کامل مدیریت بازسازی

مدیریت بازسازی
چکیده
در مقالهی پیشرو مدیریت بازسازی مورد بررسی قرار گرفته است. آنچه در مدیریت بازسازی مورد توجه ویژه قرار میگیرد کمک به کسب و کارهای گرفتار بحران است ولی نباید فراموش کرد که بازسازی تنها محدود به این موضوع نیست. تلاش بر آن است که مدیریت بازسازی را به صورت کامل و خارج از چارچوب ورشکستگی توصیف کنیم، مراحل بازسازی را شرح دهیم، موارد کاربرد را بیان کنیم و به طور کلی زمینهی ورود بازسازی به صنعت و کمک به کسب و کارها را فراهم کنیم. آنچه در صنعت ایران بررسی شده، نشان دهندهی عدم وجود مدیریت بازسازی پس از بحران است، که البته نیازی نیست بحران شکل بگیرد تا در مسیر بازسازی قدم برداریم، بلکه میتوان به کمک مدیریت بازسازی از بروز بحران جلوگیری کرد. در انتها نتیجهی این پژوهش الزام ورود مدیریت بازسازی به بازار کشور را نشان میدهد و اینکه چرا به مدیریت بازسازی نیاز داریم. صنایع ما در نبود مدیریت بازسازی تا این لحظه هم صدمات زیادی را متحمل شدهاند. در مقایسه با کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه نیز باید اشاره کرد که نقش مدیریت بازسازی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا میکند، مخصوصاً در کسب و کارهای چند ملیتی.
واژگان کلیدی: مدیریت بازسازی، ورشکستگی، بحران، کسب و کار.
مقدمه
آنچه در دنیای امروزی درحال رخ دادن است عمدتاً بحرانهای غیرقابل پیشبینی یا پیشبینیهای نامطمئن در فرصت کوتاه است. به عنوان مثال بحران کرونا را در نظر بگیرید. پس از مشاهدهی اولین شهر مبتلا و میزان همهگیری این ویروس،
در تمام خبرگزاریهای سراسر دنیا پیشبینیهایی انجام شد که احتمالاً این ویروس در تمام کشورها شیوع پیدا میکند و مگر معدود قسمتهای دورافتاده تقریباً میتوان گفت تمام کشورها درگیر این ویروس شدند. اتفاقی که رخ داد عدم توجه بسیاری از کسب و کارها به این پیشبینی بود. برخی آن را بسیار بدبینانه درنظر گرفتند و برخی به طور کلی چنین موضوعی را انکار کردند. در نهایت مشاهده کردیم که بسیاری از کسب و کارها مجبور به تعطیلی یا کاهش هزینه به شکل تعدیل نیرو شدند. اما آیا پیشگیری از چنین مشکلاتی امکان پذیر بود؟ در پاسخ باید گفت تا اندازهی زیادی بله. البته این مفهوم “اندازه” در کشور ما در مقایسه با سایر کشورها بسیار کمتر بود.
اهمیت موضوع زمانی خود را بیشتر نشان میدهد که کسب و کارهای مشابه آنچه در ایران تعطیل شدند، در سایر کشورها با تغییر بسترهای کاری به فعالیت خود ادامه داند؛ دورکاری، خرید آنلاین و موارد دیگر. نباید فراموش کرد که این مورد فقط یک مثال در دنیای کنونی است. مثالهای اینچنینی بسیار هستند؛ کسبوکارهایی که نشانههای تغییر را ندیدند یا دیدند و نتوانستند کسب و کار خود را در مسیر تغییر بازسازی کنند. یکی از دلایل این موضوع عدم وجود منابع تئوری ابتدایی برای مدیریت بازسازی است. البته کمبود منابع فقط به کشور ما محدود نمی‌شود، چرا که در تحقیقات دانشجویان و اساتید خارج از کشور هم این مشکل عنوان شده است.
بازسازی چیست؟
بازسازی برگردان فارسی واژهی “turnaround” است. در فرهنگ واژگان کمبریج اینگونه توصیف شده است: “تغییر بزرگی که یک وضعیت بد را به وضعیتی خوب تبدیل میکند”. دونالد
بیبیولت در کتاب خود با عنوان “بازسازی شرکتی: روشی که مدیران بازندهها را به برنده تبدیل میکنند”، بازسازی را اینگونه تعریف میکند: “بازسازی تغییر مثبت بزرگ و پایدار در عملکرد شرکت است”.
بنابراین میتوان چند ویژگی را در تعاریف بازسازی مورد توجه قرار داد. اول اینکه بازسازی در کسب و کار تغییر ایجاد میکند، یعنی مسیر کسب و کار را به طور کامل یا بخشی از آن را دستخوش تغییر میکند. منظور از مسیر میتواند استراتژی کلی کسب و کار باشد یا فقط بخش کوچکی از کسب و کار. به عنوان مثال تیم فروش و بازاریابی جهت گیری متفاوتی نسبت به گذشته پیش بگیرند.
دومین ویژگی، مثبت بودن تغییر است، که میتوان گفت کاملاً بدیهی است. هیچ مدیر و صاحب کسب و کاری علاقه ندارد در کسب و کار خود تغییرات منفی ایجاد کند مگر نادانسته. ویژگی سوم و شاید بتوان گفت مهمترین ویژگی، تغییری پایدار در عملکرد است. بازسازی باید ابتدا برنامهریزی شود ولی صرف نگارش برنامه نمیتواند کمکی به کسب و کار داشته باشد و پیاده سازی کوتاه مدت هم نمیتواند کمکی داشته باشد. بنابراین باید دید میان مدت تا بلند مدت به بازسازی داشته باشید (به اندازه‌ی کسب و کار وابسته است(. بازسازی ممکن است درمیان سازمانهای کوچک 3 تا 6 ماه زمان نیاز داشته باشد ولی با بزرگتر شدن سازمان، بدون شک زمان لازم افزایش خواهد یافت. در بعضی موارد این زمان تا بیش از 2 سال ادامه داشته است.
جف سندز این موضوع را اینگونه تشریح میکند: “بازسازیها اغلب مانند بیماری شرکتی هستند؛ گاهی اوقات یک شخص یا کسب و کار فقط بیماری کوچکی دارد و به کمک کمی نیاز
دارد تا بار دیگر تمرکز و انگیزهی خود را بدست آورد. گاهی اوقات مشکلات جدیتر هستند، مانند سقوط فروش، موردی که نیاز داریم تا خط مقدم فروش را دوباره به رشد بازگردانیم”. بنابراین زمان بازسازی با توجه به بیماری سازمان متفاوت است.
با توجه به نکات یاد شده میتوان بازسازی را بدین شکل تعریف کرد: “بازسازی یعنی تغییر مسیر در جهت تسهیل دستیابی به هدف”.
مدیر بازسازی کیست؟
آلن تیلی در کتاب خود با عنوان “مدیریت بازسازی” مینویسد: “لازم است مدیران بازسازی اصول ورشکستگی و قوانین تغییر ساختار و روند هر یک را درک کنند”. بسیاری از کشورهای دنیا قوانین ورشکستگی امریکا با عنوان “فصل 11” را به عنوان الگوی خود قرار دادهاند. در هرصورت مدیر بازسازی در هر کشوری باید با توجه به قوانین همان کشور عمل کند ولی عملیات بازسازی پس از ورشکستگی زمانی دشوارتر می‌شود که کسب و کار در میان چند کشور گسترده شده باشد، مانند سازمانهایی در اتحادیهی اروپا که ممکن است هر بخش تولیدی در کشوری متفاوت با قوانینی متفاوت شکل گرفته باشد.
درکنار قوانین ورشکستگی مدیر بازسازی باید درمورد اصول استراتژی، بازاریابی و مالی بتواند با اطلاعات روبرو شود و آنچه را لازم است برای ادامهی کار خود استخراج کند. البته در مورد مبحث مالی معمولاً دانش ابتدایی به همراه مدیر مالی خبره عملکرد مناسبی دارد. همین پیوستگی و اغلب پیچیدگی بازسازی است که اقدامات آن را دشوار میسازد و بسیاری از مدیران و صاحبان کسب و کار را میترساند. مدیر بازسازی در برخی موارد در کسب و کارهای
کوچک ممکن است به صورت فردی کار کند ولی در بسیاری از موارد مدیر بازسازی به دلیل پیچیدگیهای موجود به همراه تیم خود در کسب و کار حاضر می‌شود. به شکلی که هر یک از اعضای تیم تخصص خود را برای بازسازی به کار میگیرند.
یکی دیگر از دلایلی که مدیر بازسازی ترجیح میهد به صورت تیمی کار کند، فشار بازسازی است. این فشار میتواند بسیار زیاد باشد و مدیران کسب و کار را نیز به شدت تحت تاثیر قرار دهد تا حدی که جف سندز میگوید: “مدیر کسب و کار باید برای بازسازی در سلامت کامل روانی باشد”. همچنین به این نکته اشاره میکند که بسیاری از مدیران در فشار بازسازی تحت مراقبتهای درمانی قرار گرفتهاند.
کدام کسب و کارها باید بازسازی انجام دهند؟
در برخی صنایع تصوری وجود دارد که اگر کسب و کار شما حداقل یک بار تا مرز ورشکستگی پیش نرفته باشد، نشان میدهد که شما به اندازه‌ی کافی تلاش نمیکنید. اگر به لیست شرکتهایی نگاه کنید که تا مرز ورشکستگی پیش رفتهاند یا حتی ورشکسته شده و بازسازی انجام دادهاند، نامهای بزرگی را میبینید. اما نکتهی مهم این است که بازسازی فقط به کسب و کارهای درحال سقوط یا ورشکسته مربوط نمی‌شود. هر کسب و کاری ممکن است در مسیر خود به این نتیجه برسد که باید تغییر مسیر داشته باشد، در هر زمینهای. حتی با اینکه وضعیت کسب و کار مطلوب به نظر میرسد.
در چنین کسب و کارهایی مدیریت توانسته نشانههای خطر را شناسایی کند، یا حتی با وجود وضعیت مطلوب (در ظاهر)، مسیر بهتری را شناسایی کردهاند. منظور از مسیر بهتر زمانی است که کسب و کار درامد چند ده میلیونی داشته و تصور میکرد همه چیز خوب است، ولی متوجه می‌شود که پتانسیل تبدیل این درامد به درامد میلیاردی در کسب و کار وجود دارد. در این نقطه هوشمندی کسب و کار اهمیت
ویژهای پیدا میکند. در چنین وضعیتی مدیریت با کمک مشاور خود در جهت بازسازی قدم بر میدارد. بازسازیها باتوجه به اندازه‌ی کسب و کار ممکن از چند ماه تا چند سال به طول بینجامند. شرکت اگروکور که جایزهی بهترین بازسازی سال 2019 را از انجمن مدیریت بازسازی دریافت کرد، 2 سال طول کشید تا توانست در مسیر درست قرار بگیرد. اما کسب و کارهای کوچکی هم وجود دارند که توانستهاند در طول چند ماه به وضعیت مطلوب خود برسند. میتوان گفت مهم ترین بخش بازسازی پیشبینی جریان نقدی 13 هفتهی ابتدایی فعالیت است. این پیشبینی تا حد زیادی تعیین کنندهی برد یا باخت بازسازی کسب و کار است.
چرا یک کسب و کار نیازمند بازسازی است؟
همانطور که پیش از این گفته شد بخش عمدهی فعالیت بازسازی به ورشکستگیها مربوط می‌شود ولی فقط به ورشکستگی محدود نمی‌شود اما اجازه بدهید نگاهی داشته باشیم به دلایل سقوطی که کسب و کار را تا مرز ورشکستگی پیش میبرد.
اولین و مهمترین علتی که میتواند با شیب بسیار تند کسب و کار را وارد بحران کند، مدیریت است. خطاهای مدیریتی هریک به تنهایی میتوانند در کسب و کار بحران ایجاد کنند. زمانی را در نظر بگیرید که تیم مدیریتی مجموعهای از این خطاها باشد.
بنابراین نظارت بر اقدامات تیم مدیریت از طرف هیئت مدیره بسیار مهم است. از طرفی همانطور که مدیریت تحت نظارت است، خود نیز باید بخشهای پایینتر را تحت نظارت قرار دهد. یعنی مدیر هم باید گزارش بدهد و هم گزارش بگیرد.
تیم مدیریت ضعیف نشانههای اخطار را نمیبینید. دونالد بیبیولت میگوید: “مدیران در رفع مشکلات ناتوان نیستند،
مسئله این است که آنها نمیتوانند مشکل را ببینند”. این موضوع تا زمانی ادامه پیدا میکند که بسیار دیر شده است؛ کارکنان ناراضی هستند، کیفیت تولید و خدمات کاهش پیدا کرده و مشتریان را ناراضی ساخته است، بدهیهای بانکی به اندازهای رسیده که بانکها عصبانی شدهاند و کسب و کار بیش از این اعتباری نزد وام دهندگان ندارد تا بتواند وام دیگری دریافت کند، از طرف دیگر سهامدارن هم از عملکرد تیم مدیریت و کسب و کار ناراضی هستند. به طور کلی میتوان گفت کسب و کار در جایگاهی قرار گرفته است که تمام ذینفعان ناراضی هستند.
در این نقطه مدیریت تلاش برای رفع مشکلات و بازگشت به وضعیت طبیعی را شروع میکند. در این وضعیت معمولاً هیئت مدیره در این مورد تصمیم میگیرد که آیا مدیریت کنونی میتواند کسب و کار را بازسازی کند یا خیر؟ اگر تصمیم بگیرند که به او فرصت دوباره بدهند ممکن است وضعیت حتی بدتر شود، چرا که خود او یکی از عوامل مشکل بوده است. از طرفی اگر تصمیم بگیرند فردی خارجی را وارد کنند، این فرد ممکن است زمان زیادی را جهت آشنایی با کسب و کار از دست بدهد.
بنابراین میتوان گفت بهترین گزینه برای تغییر مدیریت، جایگزینی داخلی است. البته نباید فراموش کرد که مدیر کنونی هم کسب و کار را به خوبی میشناسد و هم مشکل را.
دونالد بیبیولت این تغییر را در میان 81 شرکت که بازسازی انجام دادهاند، بررسی کرده است. نتایج بررسی او را در جدول(1) مشاهده میکنید:
جدول 1: درصد تغییر مدیریت برای بازسازیها (*اعداد داخل پرانتز درصد هستند)
جدول فوق نشان میدهد که از میان 81 شرکت بررسی شده، در 56 درصد موارد مدیر انتخاب شده برای فرایند بازسازی از
داخل سازمان انتخاب شده است و در 44 درصد باقی مانده، مدیری خارجی عهدهدار مسئولیت سازمان در زمان بازسازی شده است. یکی از عوامل تاثیر گذار بر تغییر مدیریت علت بحران است. گاهی علت بحران خارج از کسب و کار شکل میگیرد و در اختیار مدیریت نیست یا حتی قابل پیشبینی هم نیست. البته برخی بر این باورند که هیچ گزینهی صد درصد غیرقابل پیشبینی وجود ندارد. اما اگر هیئت مدیره به این نتیجه برسند که عامل بحران خارجی بوده و قابل پیشبینی نبوده، ممکن است فرصتی دوباره در اختیار مدیریت کنونی قرار بدهند. به جدول(2) توجه فرمایید:
جدول 2: مقایسه علت سقوط با حضور یا عدم حضور مدیر عامل جدید (*اعداد داخل پرانتز درصد هستند)
دونالد بیبیولت در جدول(2) نشان میدهد که فقط در 1 مورد زمانی که عامل بحران خارجی بوده، مدیر جدیدی در شرکت عهدهدار مسئولیت شده است. در مقابل وقتی عامل بحران داخلی بوده، در 90 درصد موارد مدیرعامل جدید معرفی شده است. اهمیت تغییر یا عدم تغییر در مدیریت به اندازهای است که در مراحل بازسازی تشریح شده توسط دونالد بیبیولت، مرحلهی اول به عنوان تغییر در مدیریت نامگذاری شده است. بنابراین عامل داخلی یا خارجی در حفظ یا اخراج مدیر کنونی بسیار تاثیر گذار است. از طرفی نباید فراموش کرد که مدیر خود مهمترین عامل داخلی برای شکل گیری بحران است.
پیش از آنکه به عوامل خارجی بپردازیم دو خطای بزرگ مدیریت را که در شکل گیری بحران بسیار تاثیر گذارند، بررسی میکنیم:
الف) توسعهی بیش از حد: در بسیاری از کسب و کارها این تصور وجود دارد که هرسال باید نسبت به سال پیش تمام نمودارها رشد داشته باشند. این عامل باعث می‌شود که
مدیریت برای دستیابی به نمودارهای بالاتر اقدامات توسعهای نامناسبی به شکل داخلی یا خارجی انجام دهد. همین امر باعث خارج شدن رشتهی امور از دست مدیریت می‌شود. درنتیجه نظارت ضعیف شده و نارضایتی هرلحظه بیشتر می‌شود.
ب) تنوع بیش از حد: تنوع بیش از حد تا اندازهای به توسعهی بیش از حد شباهت دارد. بدین شکل که مدیریت تصمیم میگیرد وارد صنایعی بشود که هیچ تخصصی ندارد، به عنوان مثال مدیر عامل یک شرکت خودروسازی تصمیم میگیرد شرکتی در صنایع غذایی را تملیک کند. نتیجهی این اقدام خارج شدن هر دو کسب و کار از مسیر درست می‌شود.
برای عوامل خارجی میتوان مواردی مانند مشکلات اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، محدویتهای دولتی و بسیاری عوامل دیگر را 6نام برد. هرکدام از این موارد میتواند تاثیر زیادی بر کسب و کار داشته باشد. گاهی این عوامل تاحدودی قابل پیشبینی هستند، مانند مسیر دولت پس از انتخاب ریاست جمهوری، یا حتی گاهی باید با تغییر همگام شد، مانند تغییرات تکنولوژی. ولی در برخی موارد فقط میتوان پیشبینیهایی با درصد خطای بالا درنظر گرفت، مانند نرخ ارز در مسیر صادرات و واردات.
کسب و کارهایی که درگیر چنین مواردی هستند باید برای زمان بحران، سناریوهای مختلفی داشته باشند.
مراحل بازسازی
دونالد بیبیولت مراحل بازسازی را در پنج مرحله خلاصه میکند:
تغییر مدیریت، 2) ارزیابی، 3) اقدام اضطراری، 4) ثبات، و 5) بازگشت به رشد طبیعی.
اما اگر کمی به عقب بازگردیم، ابتدا باید به دنبال عامل بروز نشانههای اخطار باشیم؛ به عبارت دیگر؛ پیش از اینکه
به دنبال نشانههای اخطار باشیم باید دنبال عامل شکلگیری نشانههای اخطار باشیم.
پیش از بحران (ورشکستگی)
هر تعریفی از ورشکستگی را بررسی کنید، در نهایت به یک جمله ختم میشوند؛ “عدم توانایی در پرداخت تعهدات مالی”. اما آیا این جمله پایان مسیر یک کسب و کار است؟ قطعاً خیر. هر کسب و کاری که در مسیر خود به این نقطه رسیده است، باید 2 تا 5 سال گذشتهی مسیر کاری خود را بار دیگر زندگی کند، هر لحظه را از پیش رو بگذراند، تمام تصمیمات را دوباره مرور کند، تمام اعداد و ارقام را بررسی و از درستی آنها اطمینان حاصل کند. تمام آنچه به دنبال آن هستید، در دفاتر شما قرار دارد. سهم بازاری که آهسته نزول کرد، شکایت مشتری ناراضی که رسیدگی نشد، خط تولید زیان دهی که بازسازی نشد، سرعت تغییری که از سرعت حرکت کسب و کار پیشی گرفت و این لیست میتواند بسیار طولانیتر شود.
تمام آنچه اکنون باید به دنبال آن باشید، عامل بروز نشانههای خطر است. در واقع دو مرحله باید به عقب بازگردید؛ بروز نشانههای اخطار، عامل بروز آنها. این دو مرحله ممکن است پیش از شروع با انکار بحران همراه باشند. این دورهی انکار بسیار طبیعی است ولی نباید زمان زیادی را به خود اختصاص دهد، چرا که در بحران، زمان و هزینه دو عامل اساسی هستند. پس از اینکه این دو مرحله را با دقت پشت سر گذاشتید، اکنون زمان آن رسیده است تا بار دیگر به کار بازگردید.
بازسازی
پس از اینکه پیش مرحله را پشت سر گذاشتید، اکنون علت بروز مشکل را به خوبی میشناسید. پس در اولین اقدام باید وارد مرحلهی ارزیابی اولیه شوید. ارزیابی به طور کلی

فایل : 15 صفحه

فرمت : Word