مقاله فارسی فرهنگ و مدیریت استراتژیك2

فرهنگ و مدیریت استراتژیك
علم مدیریت استراتژیك گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یك فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به كارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار كارآمدی از علم مدیریت است كه تحت عنوان مدیریت استراتژیك در سازمان شناخته می‌گردد.
در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیك‌نمودن مدیریت فرهنگی كشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیك گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یك فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به كارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار كارآمدی از علم مدیریت است كه تحت عنوان مدیریت استراتژیك در سازمان شناخته می‌گردد.
یك تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی كشور ما با سایر كشورها وجود دارد كه كار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است كه در بسیاری از كشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیكه در نظام اسلامی‌ ما همهٔ سازمانها و امكانات و توانمندیها در راستای یك هدف ایدئولوژیك و فرهنگی تعریف شده‌اند.
بنابراین قرار است كه همهٔ سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایدهٔ بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند كه موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامه‌‌ریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌كارگی، یكدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌كردن،
تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند كه بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌كاره یا هیچ‌كاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریك می‌شوند و در كوتاهیها و اشتباهات پای خود را كنار كشیده و سلب مسئولیت می‌كنند. به نظر می‌رسد كه بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمرهٔ اقدامات اساسی برای توسعهٔ همه‌جانبه و دستیابی به اهداف كلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیك جای خود را در همهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی كشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه كامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در كشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای كوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق كاملاً بارزی دارد.
در این مقاله با ایده‌های نویسنده پیرامون ضرورت و چگونگی استراتژیك‌نمودن مدیریت فرهنگی كشور آشنا می‌شوید. علم مدیریت استراتژیك گرچه به لحاظ متاثربودن از شخصیت فردی مدیران به عنوان یك فن نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد، اما با این‌حال پرورش، شناخت و به كارگیری آن نیازمند شاخهٔ بسیار كارآمدی از علم مدیریت است كه تحت عنوان مدیریت استراتژیك در سازمان شناخته می‌گردد.
● جایگاه مدیریت استراتژیك
استراتژی (strategy) در اصل یك اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با او در مناسبترین وضع است.[۱] اما به تدریج این اصطلاح یا به عبارتی فن نظامی، جایگاه مهمی در رهبری و مدیریت سیاسی و سپس اقتصادی پیدا كرد. در یك معنای ساده، استراتژی یعنی روش كلی برای رسیدن به هدف كلی.
در جهان معاصر، مدیریت استراتژیك (strategic management) یكی از شاخه‌های مهم و راهگشا در حوزهٔ مدیریت و رهبری قلمداد می‌شود. البته ورود این دانش و فن به كشور ما سابقهٔ زیادی ندارد اما استقبال رو به رشد برخی از مدیران ـ به‌ویژه مدیران بخش خصوصی ـ از این دانش و فن، نشان‌دهندهٔ ثمرات كاملاً ملموس و قابل‌بهره‌برداری از دانش مزبور می‌باشد. تاكنون تعاریف مختلفی از مدیریت استراتژیك ارائه شده، برخی گفته‌اند: مدیریت استراتژیك، مجموعهٔ تصمیم‌ها و اقدامات مدیریتی است كه عملكرد بلندمدت یك دستگاه را تعیین می‌كند؛ اما به نظر می‌رسد كاربرد این نوع از مدیریت فراتر از تعریف فوق باشد. هم‌اكنون، به‌ویژه در كشورهای توسعه‌یافته، مدیریت استراتژیك تا آنجا تكامل یافته است كه نخستین ارزش و اولویت آن، كمك به یك سازمان برای فعالیت موفق در یك محیط پیچیده و پویا می‌باشد. امروزه بسیاری از سازمانها و حتی دولتها از این مدیریت به عنوان ابزاری توانا برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد‌نظر و یا مقابله با بحرانهای مخاطر‌ه‌آمیز استفاده می‌كنند. صرف‌نظر از مدوّن‌شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر رسمی یا غیررسمی‌بودن [فرموله‌كردن] عملیات استراتژیك در
یك سازمان، تحقیقات نشان‌ داده است كه عملكرد سازمانهایی كه به مدیریت استراتژیك توجه دارند، به مراتب موفق‌تر از سازمانهای مشابهی بوده است كه بدان بی‌توجه بوده‌اند.
«یاری‌های آقای [اندرو] گٍرو به اندیشهٔ مدیریت، در زمینهٔ نشان‌دادن راهی تازه برای سنجش لحظه‌های كابوس‌گونه‌ای است كه هر رهبری را به هراس وا‌می‌دارند. لحظه‌ای كه دگرگونیهای گسترده رخ می‌دهند و بر همهٔ بخشها اثر می‌گذارند، پیروزی‌های دیروز بر باد می‌روند و با پیدایش یك دگرگونی پیش‌بینی‌نشده، همه ‌چیز با شتاب نابود می‌گردد. گٍرو، این‌گونه لحظه‌ها را نقطهٔ چرخش استراتژیك نام نهاده است (پیشامدهایی كه خود بسیاری از آنها را از سر گذرانده است.) با این‌وصف، چنین رخدادی در دست رهبران هوشیار، مانند تك خالی كارآمد است. به‌كارگیری درست این فرصت، می‌تواند، همچون نیرویی مثبت، ما را در زمرهٔ برندگان و نیرومندتر از پیش درآورد.»
بنابراین، قابل ملاحظه است كه این نوع از مدیریت، یك سازمان را برای مواجهه با محیط پیچیدهٔ خارجی‌ و حتی داخلی، آماده می‌كند و توانمندی سازمانی ـ و رهبری ـ امكان پاسخگویی به تهدیدها و فرصت‌های پیش‌بینی‌شده را به‌وجود می‌آورد.
به‌رغم آنكه مدیریت استراتژیك یك دانش مهم به شمار می‌رود، یك فن و مهارت نیز قلمداد می‌شود كه تنها مدیران مستعد و خلاّق و یا به عبارتی دارندگان بینش استراتژیك، از امكان بهره‌گیری از آن برخوردار می‌گردند كه ما از آنان به مدیران استراتژی‌ساز تعبیر می‌كنیم.
● چرا فرهنگ؟
چنانكه اشاره شد، از دانش مدیریت استراتژیك، عمدتاً سازمانهای نظامی، سیاسی و اقتصادی بهره‌گیری می‌كنند و سابقه و میزان استفاده از این نوع مدیریت در بخش فرهنگی به ویژه در كشورهای توسعه‌نیافته، بسیار اندك و ناچیز است. كشور ما، به‌ویژه پس از انقلاب شكوهمند اسلامی، كه حقیقتاً یك انقلاب عظیم فرهنگی بود، صرف‌نظر از موفقیتهای چشم‌گیر در حوزهٔ فرهنگ و امدادهای الهی یاری‌بخش به ملت و مسئولان در این مسیر، همواره با بحرانهای فرهنگی متعددی روبرو بوده است. این چالشها را باید عمدتاً ناشی از ورود تهاجم‌آمیز فرهنگ غربی و فقدان یك نظام مدیریت كارآمد و برنامه‌ریزی جامع و هدفمند دانست كه همچنان ما را با تهدیدات جدی مواجه ساخته است؛ به‌طوری‌كه باید اذعان كرد فقدان یك مدیریت و رهبری كارآمد، زمینهٔ استفادهٔ انقلاب اسلامی از فرصت‌های طلایی در حوزه‌های فرهنگی را به شدت كاهش داده و هم‌اكنون ما را در قبال بسیاری از معضلات فرهنگی منفعل ساخته است. نخبگان فكری كشور به روشنی می‌دانند كه بی‌توجهی به توسعهٔ فرهنگی، كشور را از دست‌یابی به موقعیتهای مطلوب اقتصادی نیز بی‌نصیب خواهد ساخت. لذا در پاسخ به این پرسش كه در توسعهٔ ایران، كدامیك از این دو حوزه، یعنی اقتصاد و فرهنگ، مقدم است؟ باید گفت، با اندك شناختی از مسائل كلان كشور، توسعهٔ فرهنگی بر توسعهٔ اقتصادی مقدم خواهد بود.
در ابتدا، پرسش اصلی این مقاله آن است كه چرا باید از مدیریت استراتژیك در حوزهٔ فرهنگ استفاده شود؟ به نظر می‌رسد، پاسخ روشن است؛ چرا كه در سالهای اخیر، برای بسیاری از كارشناسان روشن شد كه مدیریت سنتی و اتخاذ تدابیر غیرعلمی در
سازمانهای فرهنگی، دیگر قادر به حل مشكلات نخواهد بود و استمرار غفلت نسبت به برخی مشكلات و مسائل فرهنگی، پیامدهای غیرقابل جبرانی را در پی خواهد داشت. لذا وضعیت فرهنگی حاضر و گمانه‌زنیهای كارشناسان دربارهٔ آینده، به‌ویژه با توجه به روند مخاطره‌آمیز جهانی‌شدن در قبال فرهنگ دینی و ملی، ایجاب می‌كند كه مجموعهٔ دستگاههای فرهنگی نظام، تحت یك رهبری واحد، به شكل جدیدی تفكر و اقدام كنند. در این شكل جدید، مدیریت استراتژیك، به مفهوم تلاشهای سازمان‌یافته برای اتخاذ تصمیمات و اقدامات شایسته، از بهترین گزینه‌های پیش رو به شمار می‌رود. تردیدی نیست كه بهره‌گیری صحیح از دانش و فن مدیریت استراتژیك، می‌تواند علاوه بر ایجاد امكان مصونیت و پیشگیری، موقعیت ما را در قبال تهدیدات بالقوه و بالفعل و چالش‌های حاضر و آینده، از انفعال خارج نموده و به حالت فعال و نوآور تبدیل سازد. پرسش دوم این كوتاه نوشته، این است كه برای آغاز یك عملیات استراتژیك در حوزهٔ فرهنگ، چه فرایندی قابل ترسیم است؟ در ادامه، مطالب را بر روی پاسخ به پرسش دوم متمركز خواهیم كرد.
۱. اعتقاد به ایجاد تحول و نوآوری
تا زمانی‌كه در ستاد مدیریت یك سازمان فرهنگی طرز تفكر خلاّق و نوآور ظهور نكند و مدیران ارشد آن سازمان خود را نیازمند به یك تحول نبینند، امید به بهبود شرایط و ایجاد تغییر به وجود نخواهد آمد. البته معمولاً در سازمانهای دولتی كه عنصر «ثمربخشی» به صورت دقیق در برنامه‌ها مورد مطالبه قرار نمی‌گیرد، انگیزه برای تغییر كمتر مشاهده می‌شود و همواره نوعی خودرضایتی در مدیران وجود دارد؛ اما در موسسات خصوصی كه بقا و دوام موسسه منوط به ثمربخشی و دست‌یابی به نقطهٔ
مطلوب است، انگیزه و نیاز به تحول و نوآوری در میان مدیران ارشد كاملاً مشهود می‌باشد. از آنجا كه هم‌اكنون بخشهای سرنوشت‌سازی از امور فرهنگی كشور در اختیار سازمانهای دولتی یا وابسته به بودجهٔ عمومی كشور است، باید ایجاد انگیزه و اعتقاد در مدیران ارشد جهت ایجاد تحول و نوآوری به عنوان نخستین گام در عملیات استراتژیك مورد توجه قرار گیرد.
2. بررسی محیطی (محیط داخلی و خارجی)
باید دانست بررسی این مساله كه محیط داخلی مقدم است یا محیط خارجی، خود نیازمند تامل بسیاری می‌باشد. از یك سو بررسی محیط خارجی، نگاه به محیط داخلی را جهت می‌دهد و از سوی دیگر بررسی حوزه داخلی، زمینهٔ شناخت صحیح جهت مواجهه با محیط بیرونی را در حد استطاعت بالقوه و بالفعل یك سازمان، میسر می‌سازد. در هر حال، صرف‌نظر از تقدم و تاخّر منطقی، ما ابتدا از بررسی محیط داخلی آغاز می‌كنیم.
▪ الف: بررسی محیط داخلی
در یك عملیات استراتژیك، شناخت دقیق وضع فعلی سازمان، نقش تعیین‌كننده‌ای خواهد داشت. مطالعه و آگاهی از رسالت، اهداف، وظایف، ساختار، منابع انسانی و مالی، امكانات، ظرفیت و پتانسیل بالقوه و بالفعل و در مجموع شناخت نقاط ضعف و قوت یك سازمان در این بررسی حائز اهمیت فراوان است. هم‌اكنون در بسیاری از موسسات دولتی و خصوصی مدیران از شناختی بسیار سطحی و غیردقیق نسبت به محیط داخلی خود برخوردارند، و این عدم شناخت، امكان اتخاذ تصمیمات صحیح و به‌موقع را از آنان سلب كرده است. در یك سازمان، علاوه بر مدیران، مجموعهٔ پرسنل نیز باید از مراتبی
از شناخت محیط داخلی برخوردار گردند. این اطلاعات آنان را در انجام وظایف محوله یاری خواهد رساند.
▪ ب: بررسی محیط خارجی
اصولاً تعریف و ترسیم قلمروی محیط خارجی یك سازمان به اهداف و وظایف آن وابسته است. برای اغلب موسسات فرهنگی شناخت به‌روز و عمیق مخاطبان و به عبارتی مخاطب‌شناسی‌ای كه در بردارندهٔ درك مختصات و نیازها و انتظارات آنان (مخاطبان) باشد، حائز اولویت است. نباید فراموش كرد كه در یك عملیات استراتژیك، جهت‌دهی به نیازهای مخاطبان نیز منوط به شناخت دقیق مخاطب خواهد بود. علاوه‌ بر روان‌شناسی مخاطب، جامعه‌شناسی مخاطب نیز در یك بررسی كارآمد ضروری به نظر می‌رسد. این‌كه مخاطب در چه جامعه و یا چه مختصاتی و پیشینه‌ای زندگی می‌كند، نباید از دستور بررسی خارج شود. تحقیقاً یكی از مشكلات مزمن اغلب موسسات فرهنگی در ایران عدم توجه به مخاطب‌‌شناسی روزآمد یا مواجههٔ نهانی با این مقوله می‌باشد.
در این بحث شناخت رقبا، پس از مخاطب‌شناسی، از اولویت خاصی برخوردار است. گرچه در موسسات فرهنگی لزوماً وجود رقبا متصور نیست، اما رقیب می‌تواند هم به معنای مثبت به عنوان یك محور رقابتی و هم به معنای منفی به عنوان یك تهدید مورد توجه موسسات فرهنگی قرار گیرد.
علاوه بر این بررسی محیط خارجی یك سازمان فرهنگی، به تناسب وظایف آن گسترش می‌یابد. همچنین شناخت مقررات و ضوابط موضوعهٔ سازمانهای دولتی و خصوصی و تاثیر این مقررات بر فعالیتهای سازمان و نیز حوادث احتمالی در داخل و خارج كشور ـ اعم از سیاسی، اقتصادی و‌. . . جزء بررسی‌های محیط خارجی یك سازمان می‌باشد.
باید توجه داشت كه اصولاً كسب و پردازش دقیق اطلاعات متناسب با ماموریت یك سازمان از محیط داخلی و خارجی، یك ضرورت اجتناب‌ناپذیر است.
۳. تعیین چشم‌انداز كارآمد یا نقاط مطلوب
وجود چشم‌انداز یا نقاط مطلوب، به صورت حقیقی و نه تشریفاتی، گام بعدی در ایجاد زمینه برای یك عملیات استراتژیك به شمار می‌رود. لازمهٔ ترسیم چشم‌انداز، شفاف‌سازی ماموریت اصلی (رسالت)، اهداف و وظایف است. یكی از معضلات اساسی در موسسات فرهنگی ما، برخورد تشریفاتی با این مقوله می‌باشد. بخش قابل توجهی از موسسات فرهنگی كشور دارای رسالت، اهداف و وظایف مبهم و حتی بعضاً متناقض و متداخل و یا دست‌نیافتنی و شعاری هستند. در این میان، بازخوانی اهداف و تقسیم آن به دو بخش اهداف كلان و عملیاتی حائز اهمیت است. اهداف دقیقاً عبارت از آن ‌چیزهایی است كه سازمان خواستار دست‌یابی به آن می‌باشد.
چشم انداز، فراتر از اهداف، نقاط عالی و مطلوب را به صورت ایده‌ال و معمولاً درازمدت مشخص می‌كند. چشم‌انداز كه بهتر است توأمان به صورت كمی و كیفی ترسیم شود، از سویی قوهٔ محركه و از دیگر سو دورنما و محصول نهایی و موفق یك سازمان را در یك دورهٔ زمانی معین روشن می‌كند. چشم‌انداز باید كاملاً مبتنی بر رسالت، اهداف و وظایف یك سازمان ترسیم شود.
۴. توانمند سازی سازمان (ایجاد ظرفیت)
توانمندسازی سازمان باید در دو مرحلهٔ زمانی مورد عنایت قرار گیرد. یكی در مرحلهٔ پیش از تدوین برنامهٔ استراتژیك، به صورت عمومی و دیگری پس از تدوین برنامه و تعیین تاكتیك، به صورت تخصصی.
پس از روشن‌شدن رسالت، اهداف، وظایف و چشم‌انداز باید استطاعت و ظرفیت بالفعل و بالقوه مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرد. در این مرحله، انطباق منابع، امكانات، ساختار سازمانی و . . . و ایجاد و توسعهٔ ظرفیت كافی برای تحقق اهداف و دست‌یابی به چشم‌انداز، مورد توجه مدیریت استراتژیك خواهد بود.
برای مثال، در ساماندهی منابع انسانی و اصلاح فرایند جذب و گزینش نیرو، ترسیم یك ساختار سازمانی متناسب، ساماندهی به امكانات و‌ . . . در زمره جزو اولویت‌های توانمندساز قرار می‌گیرد. البته چنانكه اشاره شد، پس از تدوین برنامه و تعیین تاكتیك نیز مرحلهٔ جدیدی از توانمندسازی مورد توجه قرار خواهد گرفت. در حال حاضر منابع انسانی بسیاری از موسسات فرهنگی از جهت ترغیب، كیفیت و نیز چینش و نحوهٔ بهره‌برداری، با ماموریتهای محوله ناسازگار است و یا ساختار سازمانی غیرعلمی آنها اصولاً امكان اجرای یك عملیات استراتژیك را از آنها سلب می‌نماید.
۵. استراتژی‌سازی
اكنون به مهم‌ترین مرحله در یك عملیات فرهنگی استراتژیك رسیدیم كه همان تعیین استراتژی به معنای تعیین راه دست‌یابی به اهداف كلان و عملیاتی سازمان می‌باشد.
اگر تمامی مراحل پیش‌گفته به دقت و به صورت علمی محقق شده باشد، پس از آن یك مدیر مستعد و خلاق قدرت استراتژی‌سازی را خواهد داشت. در برخی سازمانهای‌ فرهنگی، میان سیاست و استراتژی خلط می‌شود. سیاست در واقع رویكرد یك سازمان به نحوهٔ تحقق اهداف است، اما استراتژی مسیر دست‌یابی به اهداف را مشخص می‌كند. باید توجه داشت كه در یك سازمان می‌توان به انواع استراتژیها اشاره كرد: استراتژیهای دفاعی، تهاجمی، بازدارنده، موضوع محور، مساله محور، تعیین استراتژی در موقعیت اضطراری و اورژانسی و یا در موقعیت ثبات و طبیعی و غیره.
۶. تدوین برنامهٔ استراتژیك
برنامه‌ریزی استراتژیك را می‌توان تلاشی منظم یا زمانبندی‌شده و سازمان‌یافته جهت مبادرت به اجرای عملیات استراتژیك كه دربردارندهٔ نحوهٔ تحقق استراتژی‌ها است تعریف كرد.[۶] در واقع یك برنامه‌ریزی صحیح به ما امكان می‌دهد با یك ملاحظهٔ منسجم و جامع‌نگر نسبت به تمامی امكانات مادی و معنوی یك سازمان و بسیج آنها جهت پیشبرد استراتژیهایی كه ما را به دست‌یابی به اهداف رهنمون خواهد ساخت گام برداریم. اصولاً یك برنامهٔ استراتژیك نمی‌تواند بدون اجرای مراحل پیشینی كه به آنها اشاره شد، تدوین گردد. از ویژگیهای ذاتی این برنامه، ترتیب منطقی مراحل، هماهنگی
عناصر سازمانی و تعریف جایگاه و نقش هریك و نیز زمان‌بندی و توزیع دقیق منابع است.
برنامه می‌تواند به صورت كوتاه‌مدت، میان‌مدت و درازمدت تهیه شود. ولی در سازمان فرهنگی به اقتضای ماموریت كلان، تدوین برنامه‌های درازمدت كارساز خواهد بود. معمولاً در هر برنامه‌ای مكانیزم كنترل و نظارت و شناسایی به‌موقع موانع و رفع آن نیز پیش‌بینی می‌شود؛ چرا كه منظورشدن ضمانتهای لازم برای اجرای برنامه در عملیات استراتژیك هیچگاه مورد غفلت نخواهد بود.
۷. تعیین تاكتیك
علاوه بر برنامه، در یك عملیات استراتژیك نیازمند تاكتیك‌های روزآمد می‌باشیم. گرچه تاكتیك عمدتاً به‌عنوان یك اصطلاح نظامی به كار رفته، اما درواقع در این نوع از عملیات مكمل ضروری برنامه قلمداد می‌شود. برخی تاكتیك را روش‌گذار از هریك از مرحله‌ها و یا موانع تعریف كرده‌اند؛ چنانكه در جنگ، گرفتن تپهٔ معینی اهمیت تاكتیكی دارد و یا در سیاست، به جلب‌كردن نظر یك طیف خاص در انتخابات و یا به‌كاربستن شگردهای خاص برای مواجهه با رقیب تاكتیك گفته می‌شود.[۷] در عین حال، تاكتیك را باید اجمالاً به شگردها و روشهای خاص برای پیشبرد برنامهٔ استراتژیك با مقتضیات زمان و محیط تعریف كرد كه عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می‌گیرد. برای نمونه، تاكتیكهایی كه می‌تواند در برنامهٔ جامع و استراتژیك تولید علم و نظریه‌پردازی مورد توجه ما قرار گیرد، قابل ذكر می‌باشد.
۸. اجرای برنامه (آغاز عملیات)
پس از تدوین برنامه، عملیات آغاز می‌شود. گرچه معمولاً سازمانی كه تا این مرحله با موفقیت پیش رفته، شانس زیادی برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه خود خواهد داشت، اما نباید فراموش كرد كه بسیاری از سازمانهای فرهنگی پس از تدوین برنامه و صرف زمان و بودجهٔ درخور توجه در این امر، بی‌توجه به برنامه، همان روش سنتی گذشته را كه به آن عادت كرده‌اند، پیش می‌گیرند و از پایبندی به برنامه سرباز می‌زنند. اجرای صحیح برنامه به عوامل متعددی وابسته است كه در مراحل پیش‌گفته به آن پرداخته شد. كمترین غفلت از هریك از عوامل مزبور می‌تواند اجرای برنامه را با اختلال مواجه نماید. در سازمانهای فرهنگی كشور ما، اجرای عملیات استراتژیك، به جهت موانع بسیاری كه در پیش رو دارد، بیشتر به یك انقلاب می‌ماند كه عزم و ارادهٔ راسخ مسئولان و مردم را می‌طلبد. در حال حاضر، بازسازی شورای محترم عالی انقلاب فرهنگی به عنوان مدیریت كلان امور فرهنگی كشور گام نخست در زمینه‌سازی برای یك عملیات استراتژیك فرهنگی بزرگ خواهد بود. در واقع، بهانه قراردادن فقدان بودجه و امكانات برای به تعویق انداختن ساماندهی امور فرهنگی كشور، نوعی فرار از واقعیت‌ها تلقی می‌گردد؛ چرا كه نگارنده معتقد است در صورتی‌كه بودجه و امكانات كشور براساس اولویت‌ها ساماندهی شود، امكان ایجاد تحولات بزرگ همواره وجود خواهد داشت.
مدیریت ریسك استراتژیك
ریسكهای استراتژیك می‌تواند بطور جدی استراتژی یك سازمان تجارتی و یا حتی وجود خود سازمان را به مخاطره اندازد.
در این مقاله سعی شده ریسكهای استراتژیك كه می‌تواند بطور جدی استراتژی یك سازمان تجارتی و یا حتی وجود خود سازمان را به مخاطره اندازد مورد بحث و
مداقه قرار گیرد. این ریسك‌ها فقط شامل ریسك‌های تجارتی مثل تصمیم به اجرای یك استراتژی سرمایه‌گذاری مهم، بازاریابی و یا حتی تولید محصول جدید نیست، بلكه ریسك‌های واقعی مثل وقوع سانحه مهم در سازمان، آلودگی محیط‌زیست و حتی جاسوسی صنعتی را نیز دربرمی‌گیرد، ضمناً وظیفه مدیران را در این گونه مواقع و استانداردهای لازم مثل ISO ۹۰۰۰ و نهایتاً یك چارچوب استراتژیك برای مدیریت ریسك را نیز مشخص می‌كند. از طریق مدیریت صحیح می‌توان وقوع سوانح و خطرات احتمالی و ریسك وابسته به آن را طوری كنترل كرد كه هم احتمال وقوع و هم در مواقع لزوم اثرات واقعی خرابی‌ها و ضررهای ناشی از آن را كاهش داد. امروزه اكثر سازمانهای بزرگ و متوسط دنیا بطور نسبی اقدام به ارزیابی ریسك‌های وابسته به صنعت خود می‌كنند. در جمهوری اسلامی ایران مدیریت ریسك باید جزئی از برنامه رشد و شكوفایی شركتها باشد و بدین‌جهت ما در این مقاله سعی می‌كنیم ریسك را در رده استراتژیك مورد مطالعه قرار دهیم.
سوانح و ریسك‌های وابسته به آن برای یك سازمان
سوانح و خطرات، وسایل، شرایط با فعالیت‌هایی هستند كه قابلیت ایجاد ضرر برای سازمان را دارند. سوانح و خطرات می‌توانند خودر ا برای یك سازمان بصورت‌های مختلف نشان دهند. یك سازمان ممكن است بوسیله مجموعه‌ای از اتفاقات كوچك و یا یك اتفاق بزرگ مورد آسیب قرار گیرد. این ضررها ممكن است راجع به سلامت كاركنان، ماشین‌آلات، وسایل یا كل تأسیسات یك كارخانه، محیط‌زیست، محصول و یا دارایی‌های مالی باشد و نیز می‌تواند شامل دارایی‌های غیرمشهود مثل لطمه زدن به اعتبار و پرستیژ یك سازمان باشد.اثرات این ضررها ممكن است باعث وقفه در امر فعالیت تجاری، از بین رفتن موجودی انبار، از دست دادن اعتبار نزد مردم و مشتریان، بازار و روحیه در
كاركنان باشد،‌و درنهایت تمام اینها بطور مستقیم و یا غیرمستقیم باعث ضررهای مالی برای سازمان خواهد شد. حتی در بدترین شرایط ممكن است به سازمان ضررهای هنگفتی بزند (مثل جریان شركت «اوكسیدنتال» بعد از سانحه آتش‌سوزی «پایپرآلفا» كه در سال ۱۹۸۸ در دریای شمال انگلیس اتفاق افتاد و شركت «یونیون‌كارباید»، بعد از جریان نشت گازهای شیمیایی در بوپال در هندوستان و یا اصلاً سازمان را به كل نابود كند (مثل سقوط بانك اعتبارات و تجارت بین‌المللی “BCCT” در سال ۱۹۹۱، اختلاس در صندوق بازنشستگی «مكسول كامیونیكیشن كورپوریشن» و سقوط خود شركت در سال ۱۹۹۲، شركت «پولی‌پك» در سال ۱۹۹۳ و ریسك‌های مالی بانك «برینگ» شعبه سنگاپور در سال ۱۹۹۵ كه اخیراً اتفاق افتاده است). در ایران نیز در سال ۱۳۷۴ شاهد دو مورد ریسك‌پذیری سازمانهای ایرانی بوده‌ایم. یكی، جریان اختلاس ۱۲۳ میلیارد تومانی در بانك صادرات ایران، كه منجر به محكومیت و اجرای حكم اعدام برای «فاضل خداداد» و حبس‌ابد برای دو متهم دیگر این پرونده شد. این مورد بخصوص، نه تنها در سطح بین‌المللی مطرح و از بعد سیاسی برای جمهوری اسلامی ایران ضررهای هنگفتی به بار آورد، بلكه از سال ۱۳۷۱ نیز وقت مدیران بانك صادرات ایران را به نحوی به خود مشغول كرده بود. این اختلاس، از بعد معنوی، باعث تضعیف در روحیه كاركنان صندوق این بانك و از بعد مادی، باعث مفقود شدن بخشی از دارایی‌های بانك صادرات ایران گردید كه هنور مورد ادعای این بانك می‌باشد. مورد دوم، مربوط به سقوط هواپیمای شركت هواپیمایی آسمان بر فراز كوه‌های كركس می‌باشد كه اخیراً شاهد رأی دادگاه ویژه رسیدگی به پرونده هواپیمای فوكر ۲۸ این شركت بودیم كه علاوه بر دردسرهایی كه برای مدیریت این سازمان ایجاد كرد، منجر به حكم پرداخت غرامتی به مبلغ ۱۵ میلیون و ۳۰۰ هزار فرانك فرانسه (حدود یك میلیارد تومان) به ۶۰ نفر از قربانیان این سانحه
گردید. این دو مورد و موارد مشابه دیگر، ریسك‌پذیری سازمانهای ایرانی را به وضوح نشان می‌دهد.
ریسك‌های واقعی و ریسكهای تجاری
در سخنرانی‌های عادی روزمره، معمولاً كلمه سانحه و ریسك به جای یكدیگر بكار برده می‌شود، ولی ریسك بیشتر از وجود فیزیكی یك سانحه است. ریسك شامل ابعاد احتمالی در معرض قرار گرفتن یك سانحه، تكرار و طول مدت سانحه است و احتمالات ریاضی و اتفاق افتادن یك واقعه خواسته یا ناخواسته را در نظر می‌گیرد. همچنین لازم است بین ریسك واقعی و ریسك تجاری تفاوت قائل شد و آنها را از یكدیگر متمایز كرد. ریسك واقعی معمولاً مربوط به سانحه‌ای می‌باشد مثلاً در امر بهداشت، ایمنی، محیط‌زیست و امنیت در محیط كار كه بهترین راه برای كنترل اینگونه ریسك‌ها جلوگیری از وقوع چنین حوادثی است. ولی ریسك تجاری مربوط به بازرگانی، مالی و یا سرمایه‌گذاری می‌باشد كه موفقیت در كنترل آن همیشه نسبی است و بستگی به كل اقتصاد، بازاری كه در آن فعالیت می‌كنید و رقبای تجاری شما دارد.
ریسكهای وابسته و ریسكهای ناوابسته
ریسكهای سازمانی را به دو گروه دیگر نیز می‌توان تقسیم كرد. یكی ریسك‌هایی كه مربوط به صنعت خاصی می‌باشند و دیگری ریسك‌هایی كه اصلاً به صنعت خاصی مربوط نبوده، بلكه ریسكی است كه كل بازار با آن مواجه است. مثلاً اگر نرخ سود بانكی در یك كشور بالا رود و یا در پول رایج یك مملكت، نسبت به ارزهای خارجی نوساناتی ایجاد شود، كلیه صنایع را دربرمی‌گیرد و فقط مختص به صنعت خاصی نخواهد بود. ولی اگر بطور مثال برای حفاظت از محیط‌زیست و افزایش لایه‌های اوزون در جو، محدودیتی در مورد استفاده از گازهای C.F.C ایجاد گردد، این محدودیت فقط برای صنایعی ایجاد دردسر خواهد كرد كه در تولید محصولات خود از گاز C.F.C استفاده می‌كنند. مدیریت ریسك باید هر دو گروه از ریسك را به خوبی بشناسد و درصدد برطرف كردن آنها برآید.
ریسك‌های استراتژیك
بطور كلی، ریسكهای استراتژیك ریسكهایی هستند، كه اگر اتفاق بیافتد، بطور جدی استراتژی تجاری شركت و یا بنیان وجودی آنرا به خطر می‌اندازد. برمبنای این تعریف ریسكهای استراتژیك نه تنها شامل ریسكهای واقعی و تجاری می‌باشد، بلكه ریسكهای وابسته و ناوابسته را نیز دربرمی‌گیرد. از طرف دیگر این را نیز باید در نظر داشت كه گاهی اوقات ریسكهای تجاری و ریسكهای واقعی بر روی هم اثر می‌گذارند. بطور مثال وقوع سانحه آتش‌سوزی یا انفجار در تأسیسات یك كارخانه نه تنها مانع فعالیت تجاری می‌شود و دارایی اصلی شركت را از بین می‌برد، بلكه ممكن است سهامداران را نیز وادار به فروش سهام كند. تصمیم به ساخت یك كارخانه جدید محصولات پتروشیمی، نه تنها
ریسك عمر مفید سرمایه‌گذاری را همراه دارد بلكه مطمئناً ریسك آلودگی و یا وقوع یك سانحه دلخراش را نیز در برخواهد داشت. یكی از مباحث مهم كه می‌تواند به خوبی رابطه بین ریسك تجاری و ریسك واقعی را نشان دهد همین بحث «مدیریت كیفیت» است. این روزها بازار برای محصولات تولیدی، جهانی شده است و رقابت بین تولیدكنندگان چنان شدت گرفته است كه هر كدام سعی می‌كنند با استفاده از فاكتورهای مختلف، مثل طراحی، مرغوبیت، تكنولوژی، قیمت و فراوانی كالا، به طریقی از رقیب خود پیشی گیرند. نشان دادن كیفیت عالی كالاها، وسیله‌ای شده است تا كارخانه بتواند در بازارهای داخلی و خارجی بر رقیب خود غلبه یابند. اگر سازمانی بتواند نشان دهد كه تمام فعالیتها و فرآیندی كه به كیفیت كالا كمك می‌كند مثل طراحی، تولید، بازاریابی، ایمنی، فروش، منابع انسانی و مالی در حداكثر كارآیی و اثربخشی كه می‌كند. آنوقت می‌تواند ادعا كند كه شانس بیشتری نیز برای موفقیت تجاری دارد. یكی از عوامل مهمی كه به بهبود كیفیت كالا كمك می‌كند داشتن مدیریت موثر و كارا می‌باشد. بخشی از استانداردهای بین‌المللی ISO ۹۰۰۰ دقیقاً به ضرورت داشتن یك «سیستم مدیریت كیفیت» اشاره دارد و خیلی از سازمانها درخواست كرده‌اند تا مورد حسابرسی این سازمان قرار گیرند تا موفق به دریافت درك آن شوند. داشتن چنین مدركی، فروش محصولات كارخانه را به مشتریانی كه شرط اصلی خرید آنها داشتن این استاندارد بین‌المللی است آسانتر می‌كند. ولی باید در نظر داشت كه ISO ۹۰۰۰ در این لحظه زمانی فقط مدرك تأیید در مورد رعایت «حداقل روشهای اجرائی مناسب» می‌دهد و به مسأله كیفیت كالا توجهی ندارد. ارائه محصولات با كیفیت پائین هنوز ریسكی است كه عواقب آن باید بوسیله خریدار و فروشنده در نظر گرفته شود.
چارچوب مدیریت ریسك
مدیریت ریسك استراتژیك سه معنی مختلف استراتژیك را دربرمی‌گیرد:
اول: همان شناخت ریسكهای استراتژیك است (كه در بالا به آن اشاره شد)
دوم: روش برخورد استراتژیك با مسأله ریسك و مدیریت آن است (یعنی تدوین استراتژی‌های لازم)
سوم: مدیریت ریسك در بالاترین رده سازمان یعنی رده استراتژیك
روش برخورد استراتژیك با مدیریت ریسك، كه معمولاً به خاطر سیاست انجام كار، در بالاترین رده سازمانی انجام می‌گیرد بیشتر شامل انتخاب بهترین مجموعه از استراتژی‌های زیر می‌باشد:
۱- اجتناب از ریسك (بطور مثال جلوگیری از انجام یك فعالیت ریسك‌پذیر)
۲- كاهش ریسك یا كنترل زیان حاصل از آن (كه معمولاً شامل در نظر گرفتن ریسكهای خطرناك در سازمان و برنامه‌ریزی مناسب برای كاهش آنها تا آنجایی كه امكان داشته باشد).
۳- نگهداری یا ابتقاء ریسك (قبول كنید كه این ریسك چه بخواهید یا نخواهید وجود دارد و باید آنرا یا از طریق بیمه محدود، بیمه كنید و یا ضررهای آن ریسك را بپذیرید.
۴- انتقال ریسك (از طریق بیمه كردن ریسك، مثل ریسك مسوولیت كارفرما، ریسك مسوولیت در مقابل جامعه و ریسك حاصل از فروش محصولات شركت).
۵- پخش كردن ریسك (كه این موضوع بیشتر در مورد مدیریت سرمایه‌گذاری صدق می‌كند)
در رده عملیاتی، مدیران معمولاً با در نظر گرفتن چارچوب استراتژی كلی سازمان، حق دارند به اندازه اختیارات محلی، از تكنیكهای اجتناب از ریسك، كاهش ریسك و كنترل زیان حاصل از ریسك استفاده كنند.
ریسك، همیشه با شناخت سوانح یا خطرات و تجزیه و تحلیل آنها بر مبنای میزان اثرگذاری بر سازمان شروع می‌شود و سپس بر مبنای اطلاعات جمع‌آوری شده و آگاهی، به ارزیابی ریسك از طریق انجام فرآیند اصلی زیر می‌پردازیم:
۱- تخمین یا برآورد میزان ریسك (اندازه‌گیری ریسك)
۲- سنجش ریسك (چقدر این ریسك نسبت به ریسكهای دیگر بزرگتر است؟)
۳- تصمیم‌گیری در مورد ریسك (آیا این ریسك با در نظر گرفتن معیارهای متداول روز قابل قبول است؟)
۴- اقدام لازم در مورد ریسك (چه مجموعه‌ای از استراتژی‌های لازم را بایداز بین استراتژی‌های ذكر شده در بالا انتخاب كرد؟)
معمولاً برای تجزیه و تحلیل، ارزیابی و یافتن وسایل لازم برای كنترل ریسك نیاز به تجربه، تخصص و اطلاعات كافی می‌باشد.
یك استراتژی جامع
در نظر گرفتن این موضوع كه ریسك‌های مدیریتی و تغییرات سازمانی، از مدیریت ریسك و مدیریت تغییرات جداشدنی نیست، خیلی مهم است. در دنیایی كه دائماً در حال تغییر و پیشرفت است. رفته رفته داشتن یك استراتژی جامع و كامل برای كنترل

فایل : 21 صفحه

فرمت : Word